El CCM, asociaciones locales y normas humanitarias

[Articulos individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

Durante la primera respuesta del CCM en el sur de Rusia (actual Ucrania) a principios de la década de 1920, el CCM trabajó con instituciones y comités Menonitas locales para brindar asistencia humanitaria urgente para responder a la hambruna. Si bien el panorama humanitario ha cambiado drásticamente desde el inicio del CCM, el CCM ha seguido aumentando las asociaciones con organizaciones locales, incluyendo iglesias locales, organizaciones religiosas y otras organizaciones de la sociedad civil para proporcionar asistencia humanitaria a las personas afectadas por conflictos y desastres. En las últimas décadas, los principios y estándares humanitarios han evolucionado significativamente para garantizar una mayor responsabilidad y garantizar los derechos de las comunidades afectadas por el desastre. La fortaleza del CCM para responder a las crisis humanitarias es su amplia red de organizaciones asociadas locales. El CCM brinda apoyo basado en solicitudes de organizaciones locales que están bien conectadas con sus contextos locales y tienen acceso a las comunidades afectadas. Debido a que estas organizaciones tienen relaciones duraderas en sus comunidades, pueden responder rápidamente a las necesidades de emergencia y ofrecer una asistencia que sea apropiada y responda a las necesidades actuales y que sea sensible a los desafíos contextuales.

La dependencia del CCM en las asociaciones locales también presenta desafíos, incluso en la capacidad de ampliar una respuesta, y puede causar tensiones con los principios y estándares humanitarios. Este artículo proporciona un resumen general de las normas humanitarias clave y énfasis más reciente en la localización de la asistencia humanitaria. Destaca ejemplos de la respuesta del CCM a varias emergencias y cómo las organizaciones asociadas locales mejoran la calidad y rendición de cuentas de la asistencia humanitaria, al tiempo que señala áreas de tensión y crecimiento.

En junio de 1957, se distribuyeron harina y masa de maíz a las víctimas de la tormenta en Corea del Sur. En esta foto, el trabajador de servicio del CCM Joseph Smucker, de Goshen, Indiana, ayuda a levantar un tazón de harina (que pesa alrededor de 50 libras) sobre la cabeza de una mujer que también lleva un bebé en la espalda. A cada destinatario se le asignaron 5 libras de harina por miembro de la familia. (Foto del CCM).

La rendición de cuentas a las personas y comunidades afectadas por desastres se encuentra en el centro de la Norma Humanitaria Esencial (CHS por sus siglas en inglés) adoptada por las organizaciones internacionales no gubernamentales en 2015. Humanidad, imparcialidad, neutralidad e independencia son los principios clave que rigen la acción humanitaria. La CHS se basa en convenios humanitarios anteriores, códigos de conducta, principios y estándares desarrollados por la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja / Media Luna Roja (FICR), el proyecto Esfera y otras coaliciones humanitarias y organizaciones de estándares. La CHS describe nueve compromisos que se pueden agrupar en tres categorías generales: 1) acceso oportuno a la asistencia humanitaria de calidad que construya capacidades locales; 2) participación, comunicación y rendición de cuentas a las comunidades afectadas; y 3) un compromiso para aprender y desarrollar la capacidad y eficacia de los actores humanitarios. Los ejemplos y el debate a continuación muestran cómo el enfoque del CCM de asociarse con organizaciones locales interactúa con estos estándares.

En la Cumbre Humanitaria Mundial de 2017, los gobiernos, las organizaciones de ayuda internacional y las agencias de las Naciones Unidas se comprometieron a remodelar el sector humanitario, articulado en lo que se ha denominado los Compromisos del Gran Acuerdo. Uno de estos compromisos es aumentar el apoyo y financiación para las organizaciones locales y nacionales en la acción humanitaria, a menudo, denominada “agenda de localización”. El Secretario General de la ONU pidió que la asistencia humanitaria sea “lo más local posible e internacional como sea necesario”—esto incluye un llamado por recursos privados y gubernamentales para apoyar a las agencias locales, en lugar de depender de grandes agencias humanitarias internacionales, y para generar fondos multianuales que habiliten una mejor capacidad de respuesta. Estos compromisos se basan en el reconocimiento de que los actores locales de la sociedad civil, a menudo, son los primeros en responder a las crisis humanitarias y son una presencia continua en sus comunidades antes y después de estas crisis.

A veces, las solicitudes de las organizaciones asociadas pueden estar en desacuerdo con los estándares mínimos y los principios humanitarios. Las organizaciones locales, a menudo, enfrentan presiones políticas y sociales para responder a tantas comunidades y personas como sea posible, presiones que, de actuar conforme a ellas, pueden diluir la calidad de la asistencia.

El primer grupo de normas humanitarias se refiere a la importancia de proporcionar asistencia oportuna, de calidad y adecuada, incluyendo una asistencia que desarrolle la capacidad local y evite daños. La fortaleza de la respuesta de ayuda del CCM proviene de su amplia red de más de 500 asociaciones locales. Las organizaciones locales están más conectadas y responden a las necesidades de las personas afectadas en las comunidades a las que sirven. Debido a las asociaciones existentes del CCM en Siria, Irak, Líbano y Jordania, el CCM ha podido, durante la última década, facilitar su mayor respuesta a una crisis humanitaria desde la Segunda Guerra Mundial. Después del terremoto de Nepal en 2015, las organizaciones asociadas de desarrollo comunitario existentes pudieron identificar rápidamente las comunidades afectadas en áreas remotas e identificar y abordar las necesidades más urgentes, a pesar de los enormes desafíos de comunicación y logística. Durante el bombardeo de Gaza por parte del ejército israelí en 2014, el CCM fue una de las primeras organizaciones internacionales en responder a las necesidades inmediatas de alimentos y albergue de las personas afectadas. En países como Etiopía, Kenia y Zimbabue, el trabajo continuo en agricultura y seguridad alimentaria del CCM con comunidades vulnerables ha allanado el camino para que el CCM también responda durante las crisis de seguridad alimentaria. Las asociaciones existentes de desarrollo comunitario y construcción de paz del CCM le permiten responder rápidamente a las crisis humanitarias debido al programa preexistente que estas organizaciones asociadas tienen con grupos vulnerables.

Al mismo tiempo, el CCM ha enfrentado desafíos en algunas respuestas a desastres de gran escala porque el CCM no tenía organizaciones asociadas locales existentes, como cuando respondió al terremoto de Japón en 2011 y al tifón Haiyan en Filipinas en 2013. Después del tsunami del Océano Índico en 2014, el CCM trabajó para formar nuevas asociaciones en Banda Aceh, Indonesia y Sri Lanka. El CCM también se ha basado en asociaciones locales en India con otras ONG canadienses para brindar una respuesta a través de una agencia de varias iglesias en el sur de India.

En el caso del terremoto de Haití de 2010, el CCM tenía una amplia red de organizaciones asociaciones locales y recursos importantes para el programa. En el transcurso de la respuesta de siete años, el CCM realizó respuestas de seguridad alimentaria, albergue, agua y saneamiento y sanidad del trauma a través de asociaciones con organizaciones haitianas. La amplia red de organizaciones asociadas existentes y nuevas del CCM le permitió organizar una respuesta inmediata, significativa y multisectorial de ayuda y recuperación. Sin embargo, la evaluación final señaló que el CCM debería haberse involucrado con menos organizaciones asociadas y centrarse en menos sectores. En una respuesta a desastres a gran escala en la que el CCM recauda recursos significativos y tiene una amplia red de organizaciones asociadas con solicitudes urgentes, puede ser un desafío mantener enfocada la respuesta general del CCM.

El 17 de julio de 2014, el proyecto Zakho Small Villages Project, asociado del CCM, distribuyó un camión lleno de paquetes de alimentos en un campamento de PDI (personas desplazadas internamente) en el norte de Irak – la mayoría de las personas desplazadas habían huido de la ciudad de Mosul después de ser tomada por el grupo del Estado Islámico (también conocido como ISIS). Más de 230 cabezas de hogar recibieron los paquetes que contenían alimentos básicos tales como arroz, lentejas, aceite y otros ingredientes, así como algunos artículos básicos de higiene. Nombres no utilizados por razones de seguridad. Foto del CCM / Ryan Rodrick Beiler.

La capacidad de proveer una asistencia oportuna y adecuada depende de si las organizaciones asociadas locales tienen una programación activa y relaciones sólidas en las áreas afectadas. Cuando las organizaciones asociadas locales tienen relaciones sólidas y activas con las comunidades afectadas, también es más probable que brinden asistencia de calidad y adecuada. La asistencia alimentaria es una de las solicitudes más comunes que el CCM recibe de las organizaciones asociadas locales. Estas organizaciones asociadas locales recomiendan asistencia alimentaria culturalmente apropiada y de calidad. Estas organizaciones asociadas locales del CCM también pueden ayudar a discernir la modalidad adecuada de la respuesta humanitaria (es decir, dinero, cupones o canastas de alimentos en especie). Cuando las canastas de alimentos se identifican como el mejor enfoque, las organizaciones asociadas locales están bien posicionadas para determinar la composición de la ración de alimentos. Luego, el CCM revisa las decisiones sobre el modo y el tipo de alimentos para garantizar que cumplan con los estándares mínimos de Esfera, incluyendo los estándares que tienen como objetivo garantizar que los hogares reciban la ración requerida para la dignidad y supervivencia. El CCM y sus organizaciones asociadas juntos evalúan qué forma deben tomar las iniciativas de asistencia humanitaria, las organizaciones asociadas aportan conocimiento local sobre lo que las comunidades nombran como las principales prioridades y sobre lo que entienden como apropiado, y el CCM evalúa tales solicitudes a través del lente de los estándares humanitarios globales.

A veces, las solicitudes de las organizaciones asociadas pueden estar en desacuerdo con los estándares mínimos y principios humanitarios. Las organizaciones locales, a menudo, enfrentan presiones políticas y sociales para responder a tantas comunidades y personas como sea posible, presiones que, de actuar conforme a ellas, pueden diluir la calidad de la asistencia. El CCM, a menudo, presiona a las organizaciones locales a enfocar sus respuestas para cumplir con los estándares humanitarios mínimos de un menor número de comunidades y hogares, en lugar de diluir la respuesta en demasiados receptores. Cuando se enfrentan a necesidades abrumadoras, el CCM y sus organizaciones asociadas deben mantener el principio general de humanidad, enfocándose en satisfacer las necesidades de las comunidades más afectadas según el estándar necesario.

El segundo grupo de principios de la CHS se relaciona con la participación, comunicación y rendición de cuentas. Las personas afectadas deben ayudar a dar forma a las respuestas humanitarias, dar retroalimentación y presentar quejas mientras esas respuestas están en marcha y contribuir a la evaluación de las respuestas humanitarias. El CCM ha trabajado con varias iglesias, organizaciones religiosas y otros grupos para establecer o fortalecer comités locales de desastres. Estos comités locales generalmente incluirán el liderazgo de la iglesia local junto con las requeridas habilidades, conocimiento y representación de la comunidad afectada. En el caso de la reciente respuesta del CCM a la crisis en la región de Kasai de la República Democrática del Congo, el CCM trabajó con tres denominaciones de iglesias anabautistas congoleñas para establecer comités de ayuda locales para desarrollar y supervisar la respuesta, una respuesta multifacética dirigida a las personas congoleñas desplazadas internamente que incluyó asistencia alimentaria, apoyo educativo, recuperación de medios de vida, sanidad del trauma y componentes de construcción de paz. El comité de ayuda local ofreció información sobre la forma de la respuesta, canalizando comentarios de líderes juveniles, comisión de mujeres de la iglesia, liderazgo de la iglesia y funcionarios del gobierno local.

En esta foto de 2009, Slavica Koncarevic (izquierda), personal de la organización asociada del CCM Bread of Life Belgrade (BOLB), distribuye pavo enlatado y colchas del CCM a los miembros de la comunidad romaní, un grupo étnico minoritario que enfrenta discriminación en la educación y empleo. (Foto del CCM/Tim Friesen).

Además de coordinar y brindar asistencia humanitaria, los comités de ayuda brindan un asesoramiento invaluable para identificar las necesidades prioritarias que la asistencia humanitaria buscará abordar y en seleccionar (o “focalizar”) los hogares prioritarios para recibir asistencia. En el caso de la respuesta de Kasai, los comités de ayuda local, con un fuerte acompañamiento del CCM, ayudaron a seleccionar las áreas geográficas en las que responderían, así como los hogares prioritarios para recibir asistencia. Sobre la base de los principios humanitarios de humanidad e imparcialidad, los comités seleccionaron hogares según las necesidades, centrándose en las personas más vulnerables, incluyendo los hogares con madres embarazadas o lactantes, niños y niñas no acompañados, personas con discapacidades y personas ancianas. La representación diversa en los comités de ayuda, y particularmente la participación de las mismas personas desplazadas, fortalece la rendición de cuentas y la focalización de la respuesta. Este modelo de comité de ayuda colabora a proteger a los líderes de la iglesia que pueden ser acusados de discriminación basada en la membresía o afiliación de la iglesia u otras características (por ejemplo, etnia o afiliación política). El CCM también ha trabajado duro para garantizar que haya una mejor representación de género en estos comités y ha trabajado para integrar el análisis de género en su respuesta humanitaria.

Además de supervisar la focalización de la respuesta, las organizaciones locales también solicitan retroalimentación y gestionan las quejas de las comunidades que reciben asistencia humanitaria. Su presencia en la comunidad significa que pueden recibir comentarios y quejas más directamente y son más accesibles que el personal de otras agencias externas. Una prioridad creciente para el CCM es ayudar a las organizaciones locales a establecer mecanismos formales de retroalimentación y presentación de quejas para aumentar la rendición de cuentas y la participación de la comunidad afectada, así como para prevenir la explotación y abuso sexual, el fraude y la corrupción. El CCM continúa desarrollando su capacidad para trabajar mejor al lado de las organizaciones asociadas locales para garantizar la participación de las personas afectadas en todo el proceso de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación, como parte de un compromiso más amplio de que las respuestas humanitarias del CCM sean adaptativas y apropiadas.

El trabajo humanitario del CCM en las últimas décadas se ha basado cada vez más en asociaciones locales, y ahora el CCM trabaja casi exclusivamente con organizaciones asociadas locales en la respuesta a desastres.

La coordinación y colaboración también son fundamentales para este segundo grupo de principios de la CHS. Las organizaciones locales están conectadas con las comunidades, organizaciones y gobiernos donde operan y, a menudo, priorizan la coordinación con el gobierno local. Al mismo tiempo, las grandes organizaciones internacionales se coordinan a través del sistema de agrupación de la ONU que, a menudo, puede crear barreras para la participación de las organizaciones locales, incluyendo barreras de seguridad, idioma, sociales o culturales. Por ejemplo, en el caso del terremoto de Haití, las reuniones iniciales de coordinación de la ONU se llevaron a cabo en el complejo MINUSTAH (fuerza de paz de la ONU Haití), y las reuniones se llevaron a cabo en inglés o francés y no en criollo haitiano. Las reuniones, a menudo, estaban dominadas por representantes de las ONG internacionales del Norte Global de gran capacidad y no eran espacios accesibles para el personal de organizaciones locales más pequeñas. El CCM a veces representa a sus organizaciones asociadas locales dentro de estos mecanismos de coordinación de la ONU.

El último grupo de los tres principios de la CHS se relaciona con el aprendizaje organizacional, el desarrollo de capacidades y el uso efectivo de los recursos. En 2017, el CCM realizó una evaluación de su sistema de planificación, monitoreo y evaluación de programas. Los hallazgos y recomendaciones incluyeron la necesidad de que el CCM continúe aumentando la capacidad de las organizaciones asociadas y del personal del CCM en métodos de evaluación, diseño, monitoreo y evaluación, particularmente el uso de métodos de investigación de acción participativa. La encuesta de Keystone en 2013—una encuesta independiente de las organizaciones asociadas del CCM— descubrió que las organizaciones asociadas perciben que el CCM es una organización de aprendizaje y, al mismo tiempo, desearían más apoyo del CCM para el desarrollo de capacidades en los métodos de evaluación de monitoreo participativo.

El apoyo al desarrollo de capacidades del CCM ayuda a garantizar que el CCM tenga organizaciones asociadas capacitadas que puedan adherirse a los estándares humanitarios en la planificación, implementación, monitoreo y evaluación de iniciativas humanitarias. El CCM trabaja en el desarrollo de capacidades de organizaciones asociadas de múltiples maneras, incluyendo: a) patrocinio de capacitaciones en principios humanitarios y estándares mínimos, planificación, monitoreo y evaluación, y sanidad del trauma y construcción de paz; b) ayudando a las organizaciones a establecer comités diversificados de ayuda local; c) facilitando intercambios de aprendizaje entre diferentes grupos; y d) proporcionando un acompañamiento significativo en la evaluación, planificación y presentación de informes. Una de las críticas de trabajar a través de organizaciones locales es su capacidad de crecer—la habilidad (o la falta de ella) de estas pequeñas organizaciones locales de aumentar su trabajo para responder a grandes necesidades humanitarias. El enfoque del CCM ha sido comenzar en pequeña escala y aumentar a medida que estas organizaciones asociadas demuestren su capacidad para gestionar iniciativas más grandes.

El trabajo humanitario del CCM en las últimas décadas se ha basado cada vez más en asociaciones locales, y ahora el CCM trabaja casi exclusivamente con organizaciones asociadas locales en la respuesta a desastres. En nuestra experiencia, este modelo nos ha permitido cumplir con los estándares y principios humanitarios, incluyendo: garantía de una respuesta adecuada y de calidad, rendición de cuentas, participación y comunicación con las comunidades afectadas por el desastre. El CCM continúa desarrollando su capacidad con las organizaciones asociadas locales a largo plazo, lo que permite que el CCM, con el tiempo, amplíe y aumente su capacidad para responder a los desastres a través de las asociaciones locales mientras cumple con los estándares humanitarios.

Bruce Guenther es el director de respuesta a desastres del CCM, con sede en Winnipeg.

Sopa siendo servida en una escuela en Alemania, 1947– 48, como parte de los esfuerzos de ayuda del CCM al final de la Segunda Guerra Mundial. El CCM participó en un programa conjunto de alimentación infantil que alcanzó a 72,000 niñas y niños en ocho ciudades del sureste de Alemania. (Foto del CCM / Heinz Wagener).

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Aprende más

The Sphere Handbook: Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response. Geneva:

Sphere Association, 2018. Available at https://www. spherestandards.org/.

Barbelet, Veronique. “As Local as Possible, As International as Necessary: Understanding Capacity and Complementarity in Humanitarian Action”. HPG Working Paper. London: Overseas Development  Institute, 2018.

Bennett, Christian, et al. Time to Let Go: Remaking Humanitarian Action for the Modern Era. London: Overseas Development Institute, 2016.

MCC, local partnerships and humanitarian standards

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

During the first MCC response in southern Russia (present-day Ukraine) in the early 1920s, MCC worked with local Mennonite institutions and committees to deliver urgent humanitarian assistance to respond to famine. While the humanitarian landscape has changed dramatically since MCC’s inception, MCC has continued to increase partnerships with local organizations, including local churches, faith-based organizations and other civil society organizations to provide humanitarian assistance to people impacted by conflict and disaster. In the last few decades, humanitarian principles and standards have significantly evolved to ensure more accountability to and ensure the rights of disaster-affected communities. MCC’s strength in responding to humanitarian crises is its wide network of local partners. MCC provides support based on requests from local organizations who are well connected to their local contexts and have access to affected communities. Because these organizations have longstanding relationships in their communities, they can respond quickly to emergency needs and offer assistance that is appropriate and responsive to ongoing needs and is sensitive to contextual challenges.

In June 1957, flour and cornmeal were distributed to storm victims in South Korea. In this photo, MCC service worker Joseph Smucker, of Goshen, Indiana helps to lift a tub of flour (weighing about 50 lbs) onto the head of a woman who is also carrying a baby on her back. Each recipient was allotted 5 lbs of flour per family member. (MCC photo)

MCC’s reliance on local partnerships also presents challenges, including in the ability to scale-up, and can cause tensions with humanitarian principles and standards. This article provides an overall summary of key humanitarian standards and the more recent emphasis on the localization of humanitarian assistance. It highlights examples of MCC’s response to various emergencies and how local partners enhance the quality and accountability of humanitarian assistance, while also noting areas of tension and growth.

Accountability to the people and communities affected by disasters stands at the centre of the Core Humanitarian Standard (CHS) adopted by international non-governmental organizations in 2015. Humanity, impartiality, neutrality and independence form the key principles that govern humanitarian action. The CHS builds off earlier humanitarian conventions, codes of conduct, principles and standards developed by the International Federation of Red Cross/Red Crescent Societies (IFRC), the Sphere project and other humanitarian coalitions and standards organizations. The CHS outlines nine commitments which can be grouped into three overall categories: 1) timely access to quality humanitarian assistance which builds local capacities; 2) participation of, communication with and accountability to affected communities; and 3) a commitment to learning and building the capacity and effectiveness of humanitarian actors. The examples and discussion below show how MCC’s approach of partnering with local organizations interfaces with these standards.

At times, partner requests can be at odds with minimum standards and humanitarian principles. Local organizations are often faced with political and social pressures to respond to as many communities and people as possible, pressures which, if acted on, can dilute the quality of assistance.

At the World Humanitarian Summit in 2017, governments, international aid organizations and United Nations agencies committed to reshape the humanitarian sector, articulated in what has come to be called the Grand Bargain Commitments. One of these commitments is to increase support and funding for local and national organizations in humanitarian action, often referred to as the “localization agenda.” The UN Secretary General called for humanitarian assistance to be “as local as possible and as international as necessary”—this includes a call for private and government resources to support local agencies, rather than relying on large international humanitarian agencies, and to commit multi-year funding to enable better response capacity. These commitments are based on the recognition that local civil society actors are often the first to respond to humanitarian crises and are an ongoing presence in their communities before and after these crises.

The first group of humanitarian standards refers to the importance of providing timely, quality and appropriate assistance, including assistance that builds local capacity and avoids harm. The strength of MCC’s relief response stems from its wide network of over 500 local partners. Local organizations are more connected and responsive to the needs of people affected in the communities they serve. Due to MCC’s existing partnerships in Syria, Iraq, Lebanon and Jordan, MCC has been able over the past decade to facilitate its largest response to a humanitarian crisis since World War II. Following the Nepal earthquake in 2015, existing community development partners were able to quickly identify affected communities in remote areas and to identify and address the most urgent needs, despite huge communication and logistical challenges. During the Israeli military’s bombardment of Gaza in 2014, MCC was among the first international organizations to respond to the immediate food and shelter needs of affected people. In countries such as Ethiopia, Kenya and Zimbabwe, MCC’s ongoing agriculture and food security work with vulnerable communities has paved the way for MCC to also respond during food security crises. MCC’s existing community development and peacebuilding partnerships allow it to quickly respond to humanitarian crises because of the pre-existing program these partner organizations have with vulnerable groups.

On July 17, 2014, a truckload of food packages were distributed by MCC partner Zakho Small Villages Project at an IDP (internally displaced persons) camp in northern Iraq–most of the IDPs fled the city of Mosul after its takeover by Islamic State group (also known as ISIS). More than 230 heads of household received the packages which contained basic cooking staples such as rice, lentils, oil and other ingredients, as well as some basic hygiene items. Names not used for security reasons. (MCC photo/Ryan Rodrick Beiler)

At the same time, MCC has faced challenges in some large-scale disaster responses because MCC either did not have existing local partners, as when it responded to the Japan earthquake in 2011 and to Typhoon Haiyan in the Philippines in 2013. Following the Indian Ocean tsunami in 2014, MCC worked to form new partnerships in Banda Aceh, Indonesia and Sri Lanka. MCC also built on local partnerships in India with other Canadian NGOs to form a multi-church agency response in southern India.

In the case of the 2010 Haiti earthquake, MCC had a broad network of local partners and significant resources to program. Over the course of MCC’s seven-year response, MCC undertook food security, shelter, water and sanitation and trauma healing responses through partnerships with Haitian organizations. MCC’s wide network of existing and new partners allowed MCC to mount an immediate, significant and multi-sectoral relief and recovery response. However, the final evaluation noted that MCC should have engaged with fewer partners and focused on fewer sectors. In a large-scale disaster response in which MCC raises significant resources and has a wide network of partners with urgent requests, it can be challenging to keep MCC’s overall response focused.

The capacity to provide timely and appropriate assistance depends on whether local partners have active programming and strong relationships in affected areas. When local partners have robust and active relationships with affected communities, they are also more likely to deliver quality and appropriate assistance. Food assistance is one of the most common requests that MCC receives from local partners. Local partners recommend culturally appropriate and quality food assistance. MCC’s local partners can help discern the proper modality of the humanitarian response (i.e., cash, vouchers or in-kind food baskets). When food baskets are identified as the best approach, local partners are well-positioned to determine the make-up of the food ration. Decisions about the mode and type of food items are then reviewed by MCC to ensure that they meet Sphere minimum standards, including standards that aim to ensure that households receive the required ration for dignity and survival. MCC and its partners together assess what shape humanitarian assistance initiatives should take, with partners bringing local knowledge about what communities name as the top priorities and about what they understand as appropriate, and with MCC assessing such requests through the lens of global humanitarian standards.

At times, partner requests can be at odds with minimum standards and humanitarian principles. Local organizations are often faced with political and social pressures to respond to as many communities and people as possible, pressures which, if acted on, can dilute the quality of assistance. MCC often pushes local organizations to focus their responses to meet minimum humanitarian standards for fewer communities and households, rather than diluting the response across too many recipients. When faced with overwhelming needs, MCC and its partners must maintain the overall principle of humanity, focusing on meeting the needs of the most affected communities to the necessary standard.

In this 2009 photo, Slavica Koncarevic (left), staff of MCC partner Bread of Life Belgrade (BOLB), distributes MCC canned turkey and blankets to members of the Roma community, a minority ethnic group that faces discrimination in education and employment. (MCC photo/Tim Friesen)

The second group of CHS principles relates to participation, communication and accountability. Affected people must help shape humanitarian responses, provide feedback and lodge complaints while those responses are underway and contribute to the evaluation of humanitarian responses. MCC has worked with various churches, faith-based organizations and other groups to set up or strengthen local disaster committees. These local committees will typically include local church leadership along with required skills, knowledge and representation from the affected community. In the case of MCC’s recent response to the crisis in the Kasai region of the Democratic Republic of the Congo, MCC worked with three Congolese Anabaptist church denominations to set-up local relief committees to develop and oversee the response, a multifaceted response targeting internally displaced Congolese that included food assistance, education support, livelihood recovery, trauma healing and peacebuilding components. The local relief committee offered input into the shape of the response, channeling feedback from youth leaders, the women’s commission of the church, church leadership and local government officials.

In addition to coordinating and delivering humanitarian assistance, relief committees provide invaluable counsel in identifying the priority needs the humanitarian assistance will aim to address and in selecting (or “targeting”) the priority households for receiving assistance. In the case of the Kasai response, the local relief committees, with strong accompaniment from MCC, helped in selecting the geographic areas in which they would respond as well as the priority households to receive assistance. Building on the humanitarian principles of humanity and impartiality, the committees selected households based on need, focusing on the most vulnerable, including households with pregnant or nursing mothers, unaccompanied children, people living with disabilities and the elderly. Diverse representation on relief committees, and particularly the involvement of displaced people themselves, strengthens accountability and the targeting of the response. This relief committee model helps protect church leadership who may be accused of discrimination based on church membership or affiliation or other characteristics (e.g., ethnicity or political affiliation). MCC has also worked hard to ensure there is better gender representation on these committees and worked toward integrating gender analysis into its humanitarian response.

In addition to overseeing the targeting of the response, local organizations also solicit feedback and manage complaints from communities receiving humanitarian assistance. Their presence in the community means that they can receive feedback and complaints more directly and are more accessible than staff from other outside agencies. A growing priority for MCC is to help local organizations set up formal feedback and complaint mechanisms in order to increase accountability to and participation of the affected community, as well as to prevent sexual exploitation and abuse, fraud and corruption. MCC continues to build its capacity to better work alongside local partners to ensure the participation of affected people throughout the assessment, design, monitoring and evaluation process, as part of a broader commitment that MCC’s humanitarian responses be adaptive and appropriate.

MCC humanitarian work over the past decades has increasingly relied on local partnerships, with MCC now almost exclusively working with local partners in disaster response.

Coordination and collaboration are also central to this second group of CHS principles. Local organizations are connected to the communities, organizations and government where they operate and often prioritize coordination with local government. At the same time, large international organizations coordinate through the UN cluster system which can often create barriers to participation from local organizations, including safety, language, social or cultural barriers. As an example, in the case of the Haiti earthquake, the initial UN coordination meetings were held in the MINUSTAH (UN Haiti peacekeeping force) compound, with the meetings conducted in English or French and not Haitian Creole. The meetings were often dominated by representatives of international NGOs from the global North with large capacity and were not accessible spaces for staff from smaller local organizations. MCC sometimes represents its local partners within these UN coordination mechanisms.

The last group of three CHS principles relates to organizational learning, capacity building and the effective use of resources. In 2017, MCC conducted a review of its program planning, monitoring and evaluation system. The findings and recommendations included the need for MCC to continue to increase partner and MCC staff capacity in assessment, design, monitoring and evaluation methods, particularly the use of participatory action research methods. The Keystone survey in 2013—an independent survey of MCC’s local partners—found that partners perceive MCC to be a learning organization and at the same time would like more MCC capacity building support in participatory monitoring evaluation methods.

MCC’s capacity building support helps ensure that MCC will have skilled partners who can adhere to humanitarian standards in the planning, implementation, monitoring and evaluation of humanitarian initiatives. MCC works at partner capacity building in multiple ways, including: a) sponsoring training on humanitarian principles and minimum standards, planning, monitoring and evaluation, and trauma healing and peacebuilding; b) helping organizations set up diverse local relief committees; c) facilitating learning exchanges between different groups; and d) providing significant accompaniment in assessment, planning and reporting. One of the criticisms of working through local organizations is their surge capacity—the ability (or lack thereof) of these small local organizations to scale-up to respond to large humanitarian needs. MCC’s approach has been to start small and scale-up as these partners demonstrate their capacity to manage larger initiatives. MCC humanitarian work over the past decades has increasingly relied on local partnerships, with MCC now almost exclusively working with local partners in disaster response. In our experience this model has allowed us to meet humanitarian standards and principles including ensuring an appropriate and quality response, accountability to, participation of and communication with disaster affected communities. MCC continues to build its capacity with long-term local partners, allowing MCC to scale-up over time and increase its capacity to respond to disasters through local partnerships while meeting humanitarian standards.

Soup being served at a school in Germany, 1947–48, as part of MCC relief efforts at the end of the Second World War. MCC particpated in a joint childfeeding program that reached 72,000 children in eight cities in southeastern Germany. (MCC photo/Heinz Wagener)

Bruce Guenther is MCC’s disaster response director, based in Winnipeg.

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Core Humanitarian Standard on Quality and Accountability. Available at https:// corehumanitarianstandard.org/ the-standard.

The Sphere Handbook: Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response. Geneva: Sphere Association, 2018. Available at https://www.spherestandards.org/.

Barbelet, Veronique. “As Local as Possible, As International as Necessary: Understanding Capacity and Complementarity in Humanitarian Action”. HPG Working Paper. London: Overseas Development Institute, 2018. Bennett, Christian, et al. Time to Let Go: Remaking Humanitarian Action for the Modern Era. London: Overseas Development Institute, 2016.

Recuperación a través de la coordinación: CCM y el terremoto de Nepal 2015

[Articulos Individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

El terremoto de abril de 2015 en Nepal es un evento grabado en los recuerdos de muchos nepalíes. El inmenso daño provocado por el terremoto de magnitud 7,8 cobró la vida de casi 9,000 personas, hirió gravemente a alrededor de 22,000 más y destruyó más de 600,000 casas. El epicentro del terremoto que golpeó la aldea de Barpak del distrito de Gorkha destruyó todas las casas de la aldea. Los distritos de trabajo del CCM Nepal, Dhading, Lalitpur, Ramechhap y Okhaldhunga, se encontraban entre las regiones de Nepal más afectadas por el terremoto. Después del terremoto, la gente de Nepal experimentó los efectos del trauma y se enfrentó al panorama de una recuperación larga y difícil.

En las semanas posteriores al terremoto, el CCM Nepal apoyó distribuciones de respuesta rápida de alimentos de emergencia, artículos de aseo personal y suministros de refugio en Dhading, Okhaldhunga y Lalitpur a través de sus organizaciones asociadas existentes. El CCM movilizó un equipo de evaluación para estudiar el daño causado por el desastre y evaluar la capacidad del CCM y sus organizaciones asociadas para responder a las necesidades de recuperación. El CCM hizo un llamado humanitario a su base de apoyo, lo que resultó en una recaudación de aproximadamente US $ 3 millones para atender las necesidades de las personas más afectadas por el terremoto. Debido a la magnitud de los daños sufridos y las abrumadoras solicitudes de asistencia de las comunidades locales, el gobierno de Nepal aflojó las restricciones a las organizaciones internacionales no gubernamentales (ONG internacionales) que deseaban responder, lo que provocó una afluencia de ONGI que buscaban ayudar a las comunidades devastadas por el desastre.

En un contexto impredecible como el de un escenario de respuesta a desastres, es útil eliminar tantas barreras como sea posible para que las personas participantes se recuperen exitosamente del desastre.

La coordinación con el gobierno a lo largo de la respuesta al terremoto fue una experiencia de aprendizaje para el CCM y nuestras organizaciones asociadas, particularmente cuando el gobierno estaba pasando por un proceso de reestructuración federal. Dado que el CCM ya era una ONG internacional registrada en Nepal, nuestras asociaciones con organizaciones locales nepalís y el acuerdo gubernamental existente del CCM permitieron un proceso más fluido para obtener la aprobación del organismo gubernamental que supervisó el trabajo de respuesta a terremotos en Nepal, la Autoridad Nacional de Reconstrucción (NRA por sus siglas en inglés). Sin embargo, más importantes fueron las relaciones gubernamentales existentes que nuestras organizaciones asociadas tenían con las partes interesadas del gobierno a nivel local. Una parte clave de la promulgación de la constitución de Nepal de 2015 fue una descentralización del poder del nivel federal al nivel local, donde nuestras organizaciones asociadas se relacionan diariamente con los funcionarios del gobierno local y, a través de estas relaciones, reciben la aprobación y aceptación de los organismos del gobierno local para sus proyectos continuos de desarrollo.

Un ejemplo conmovedor de esta estrecha coordinación con los funcionarios del gobierno local proviene de nuestra organización asociada, Shanti Nepal, que llevó a cabo dos proyectos de recuperación de terremotos relacionados con agua, saneamiento e higiene (WASH) en el distrito de Dhading. En una conversación sobre el trabajo de Shanti, Devi Prasad Silwal, vicepresidente del municipio rural, dijo: “Puedo confiar en Shanti Nepal con los ojos cerrados. No habrá dudas sobre la calidad y sostenibilidad de su trabajo”. Este elogio del gobierno local en Dhading va más allá de las palabras: tanto Shanti como el CCM han notado un aumento en las contribuciones financieras a los proyectos de los municipios ahora que los fondos también se están descentralizando y se están desembolsando más ampliamente a las ONG del nivel municipal.

Las relaciones sólidas con los funcionarios del gobierno local combinados con el uso de estructuras y grupos locales para planificar y administrar proyectos han llevado a un aumento en la apropiación comunitaria del trabajo de Shanti. Por ejemplo, uno de los proyectos de recuperación de terremotos de Shanti incluyó la reparación de un sistema de agua potable en la aldea de Baspur en el distrito de Dhading. Al igual que con la mayoría de sus otros proyectos, Shanti involucró al grupo local de madres y al comité de usuarios de agua existentes para ayudar en la reconstrucción y gestión continua del sistema de agua. Los grupos de madres son iniciativas dirigidas por el gobierno que utilizan grupos de mujeres organizados localmente para liderar y apoyar iniciativas de desarrollo comunitario. Estos grupos ya estaban establecidos antes del terremoto, desempeñando un papel clave en la gestión local del trabajo de Shanti. Para este sistema de agua en Baspur, el grupo de madres recolecta dinero de las usuarias cada mes para las necesidades de mantenimiento y también organiza educación comunitaria sobre prácticas de higiene y saneamiento.

Ashok Nepal trabaja en su campo de verduras en el Comité de Desarrollo de la Aldea Ragani del Distrito de Okhaldhunga, Nepal. Nepal participó en una capacitación sobre producción de cultivos comerciales y hortalizas realizada por la organización asociada del CCM SAHAS (Grupo de manos amigas). SAHAS le había proporcionado semillas para permitirle plantar repollo, chiles y cilantro. (Foto del CCM / Avash Karki).

La misma ventaja de descentralizar el poder político a nivel local también, a veces, sirvió como un desafío durante nuestro proyecto de recuperación del terremoto. Nuestra organización asociada, la Institución Rural para el Desarrollo de la Comunidad (RICOD por sus siglas en inglés), implementó un proyecto de recuperación en el distrito sur de Lalitpur que brindó apoyo complementario para la reconstrucción de viviendas para familias que habían sido certificadas por los ingenieros de la NRA como elegibles para asistencia. Esto requería que las familias presentaran adecuadamente un reclamo ante la NRA para recibir asistencia, lo cual fue un proceso confuso para muchas personas. Luego, las familias necesitaban reconstruir sus hogares por etapas, recibiendo una aprobación a incrementos de la NRA después de completar cada paso del proceso de reconstrucción. La complejidad de este proceso llevó a retrasos en los proyectos, y en 2017, en medio del proceso de reconstrucción, se celebraron elecciones locales en Nepal por primera vez en 20 años. En una comunidad en la que trabajaba RICOD, el presidente del barrio recién elegido exigió, repentinamente, que RICOD proporcionara apoyo para la vivienda a todos los hogares de su barrio o tendrían que retirarse del trabajo en su comunidad. A pesar de abogar ante este funcionario, RICOD creyó que la forma más adecuada y ética de avanzar era alejarse de esa comunidad para trabajar en otra área. Al buscar una nueva comunidad en la que trabajar, RICOD se enfrentó a intentos adicionales de funcionarios del gobierno local que intentaban influir en la selección de las personas participantes, y esos funcionarios, a menudo, priorizaban a las personas que no eran las más necesitadas. Alrededor de este tiempo, RICOD comenzó a aumentar su comunicación con los funcionarios locales de la NRA, lo que permitió una mayor confianza y coordinación y finalmente abrió la puerta a una nueva comunidad asociada donde RICOD pudo implementar con éxito el resto de su proyecto.

Al pensar en las lecciones aprendidas de nuestro programa de recuperación de terremotos, resumiríamos nuestros aprendizajes de esta manera: en un contexto impredecible, como un escenario de respuesta a desastres, es útil eliminar tantas barreras como sea posible para que las personas participantes se recuperen exitosamente del desastre. Algunas cosas, tales como la implementación de una nueva estructura federal y elecciones locales, no se pueden controlar. Sin embargo, podemos controlar si decidimos participar en un trabajo de recuperación que depende de la acción exitosa y oportuna del gobierno y otros actores. En el futuro, minimizaríamos este tipo de programación de recuperación porque simplemente hubo demasiados retrasos y riesgos introducidos en la implementación de los proyectos. En cambio, construiríamos en el éxito que nuestras organizaciones asociadas experimentaron en este esfuerzo de recuperación mediante la utilización de grupos y redes comunitarios existentes para llevar a cabo proyectos de recuperación. Los grupos de madres, los grupos de usuarios de agua y las organizaciones comunitarias parecen encajar perfectamente con el trabajo de nuestras organizaciones asociadas en la planificación, implementación y gestión continua de sus proyectos.

Si bien los aspectos de estos aprendizajes son exclusivos del contexto de Nepal, es un recordatorio general de que la asociación continúa siendo la mejor manera de responder a los desastres locales. Vemos a nuestras organizaciones asociadas como los vehículos principales para el trabajo del CCM Nepal, y estamos descubriendo que estas asociaciones se refuerzan aún más a través del involucramiento y construcción de relaciones con las partes interesadas del gobierno local y grupos comunitarios.

Avash Karki es oficial de apoyo al programa de terremotos del CCM Nepal. Ryan Fowler es el representante del CCM Nepal.

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Aprende más

Bracken, Louise, Hannah Ruszczyk and Tom Robinson. Evolving Narratives of Hazard and Risk: The Gorkha Earthquake, Nepal, 2015. New York: Palgrave Macmillan, 2018.

Gautam, Dipendra and Hugo Rodrigues. Eds. Impacts and Insights of the Gorkha Earthquake. Amsterdam: Elsevier, 2018.

Lecciones aprendidas de las iniciativas de ayuda humanitaria del CCM Haití después del terremoto de 2010

[Articulos Individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

El 12 de enero de 2010, un terremoto masivo azotó a Haití, matando a más de 100,000 personas (algunas estimaciones colocan la cifra de muertos mucho más alta), destruyendo decenas de miles de hogares y negocios y dañando gravemente la infraestructura del país. En los meses y años siguientes, el CCM, que ha estado operando en Haití desde 1958, emprendió una respuesta humanitaria y de rehabilitación a gran escala (para el CCM). A continuación se puede encontrar un resumen de las facetas clave de la respuesta al terremoto de varios años del CCM. En este artículo, Herve Alcina, coordinador de logística y ayuda humanitaria para la respuesta al terremoto, reflexiona sobre las lecciones que el CCM aprendió al unirse a las iglesias haitianas y organizaciones comunitarias para responder a las necesidades de las personas y comunidades devastadas por el terremoto.

Mary Sony se sienta junto a su puesto en el mercado en Puerto Príncipe, Haití, el cual perdió en el terremoto de enero de 2010, lo que hizo que le fuera muy difícil ayudar a mantener a su familia. Sony participó en un programa de recapitalización dirigido por la Fundación Ecuménica para la Paz y la Justicia (FOPJ por sus siglas en inglés), una organización asociada del CCM, para reabastecer productos y capacitar a los vendedores sobre cómo administrar el dinero y brindar servicio al cliente. (Foto del CCM / Silas Crews).

¿Cuáles fueron los éxitos en las distribuciones de asistencia humanitaria después del terremoto de 2010 en Haití?

Una de las cosas que el CCM hizo muy bien después del terremoto fue responder rápidamente. Mucha gente tenía necesidades apremiantes y el CCM estaba allí para responder de cualquier manera en que pudiéramos. Distribuimos lonas, baldes de ayuda, baldes para filtrar agua, carne enlatada, colchas, paquetes de higiene, alimentos de emergencia como arroz y frijoles y otros artículos que la gente necesitaba con urgencia. También trabajamos con comités locales en los campamentos. Esto nos ayudó a poder trabajar más directamente con la gente local y fue una fortaleza de nuestra respuesta.

¿Qué lecciones aprendió el CCM de su respuesta al terremoto de Haití?

Había tantas necesidades y tanto sufrimiento, por lo que decidimos hacer evaluaciones después de que el proyecto estaba en marcha y descubrimos que algunas personas habían recibido suministros de varias organizaciones. Algunas personas recibieron ayuda aunque ni ellas ni sus familias habían sido impactados por el terremoto. Aprendimos sobre la necesidad de realizar evaluaciones antes de que comiencen los proyectos, incluso si eso significa retrasar el proyecto unos días. Aprendimos que si vamos a dar una respuesta que requiera habilidades especializadas, como la construcción de casas, debemos asegurarnos de que nuestro equipo tenga la capacidad suficiente para administrar proyectos altamente técnicos. Deberíamos centrarnos más en lo que ya somos expertos y no comenzar a hacer nuevos tipos de trabajo después de un desastre, incluso si hay una gran necesidad.

Aprendimos que si vamos a dar una respuesta que requiera habilidades especializadas, como la construcción de casas, debemos asegurarnos de que nuestro equipo tenga la capacidad suficiente para administrar proyectos altamente técnicos. Deberíamos centrarnos más en lo que ya somos expertos y no comenzar a hacer nuevos tipos de trabajo después de un desastre, incluso si hay una gran necesidad.

Una de las cosas difíciles del terremoto fue programar cantidades tan grandes de dinero. Al ver hacia atrás, creo que, a veces, nuestros proyectos eran demasiado grandes para organizaciones asociadas que nunca habían manejado proyectos de ese tamaño. A veces, eso creó conflictos y condujo a proyectos que no funcionaron tan bien como nos hubiera gustado.

Un desafío en la distribución de asistencia humanitaria después del terremoto fue que no siempre había un sistema sólido de coordinación y comunicación entre las ONG. Eso es algo que creo que siempre podemos mejorar para cualquier respuesta a desastres.

¿Cómo ha integrado el CCM Haití las lecciones de la respuesta al terremoto de 2010 en respuestas de emergencia más recientes?

El CCM en Haití trabaja con personas vulnerables, y a veces es más difícil acceder a esas personas vulnerables —ya que están más lejos de las oficinas del CCM y puede que no haya un camino que nos lleve a ellas. Sin embargo, hemos trabajado duro para no olvidar estas comunidades aisladas, incluso cuando otras ONG las hayan abandonado.

Aprendimos muchas lecciones sobre la distribución de ayuda humanitaria después del terremoto de 2010. Desafortunadamente para Haití, hemos tenido tres respuestas a desastres en los últimos tres años donde hemos podido practicar la aplicación de las lecciones que aprendimos. Después del huracán Matthew (2016), el huracán Irma (2017) y el terremoto de 2018, realizamos evaluaciones rápidas de campo antes de considerar cualquier proyecto. La realización de estas evaluaciones fue muy útil y nos hizo más efectivos para llevar los recursos del CCM a las personas más vulnerables.

El CCM Haití ha estado trabajando arduamente a lo largo de los años desde el terremoto de 2010 para realizar más talleres de capacitación para nuestras organizaciones asociadas en temas como primeros auxilios psicológicos, cómo desarrollar mejores planes de proyectos y cómo proteger a las personas vulnerables. Todas estas cosas han resultado en mejores respuestas a desastres del CCM y nuestras organizaciones asociadas.

Los aprendizajes esenciales de la respuesta al terremoto de 2010 incluyen lo siguiente:

• Hemos aprendido que necesitamos construir sobre la experiencia y especializaciones de nuestro personal. Hemos aprendido que no somos tan buenos en proyectos de vivienda, por lo que ya no los hacemos, pero somos muy buenos en el trabajo agrícola a corto y largo plazo, por lo que hemos incluido este aspecto en muchos de nuestros proyectos de desastres donde las personas perdieron sus huertos y medios de vida.

• Aprendimos que, a veces, los proyectos pueden ser demasiado grandes para que las organizaciones asociadas los administren, y que necesitan proyectos de menor escala que se expandan gradualmente, por lo que el CCM ha trabajado para desarrollar la capacidad de nuestros asociados de manera más gradual e intencional con proyectos más pequeños que progresivamente se hacen más grandes, en lugar de buscar desarrollar proyectos muy grandes como después del terremoto de 2010, proyectos que resultaron difíciles de manejar para las organizaciones asociadas. Esto nos ha permitido construir organizaciones asociadas más fuertes en quienes confiamos más en su capacidad para implementar proyectos más grandes.

• Una lección importante que aprendimos de la evaluación de la respuesta del CCM al terremoto es mantenernos fieles a nuestros valores. El CCM en Haití trabaja con personas vulnerables, y a veces es más difícil acceder a esas personas vulnerables —ya que están más lejos de las oficinas del CCM y puede que no haya un camino que nos lleve a ellas. Sin embargo, hemos trabajado duro para no olvidar estas comunidades aisladas, incluso cuando otras ONG las hayan abandonado. Por ejemplo, después del huracán Matthew en 2017, todas las grandes ONG fueron al sur de Haití, donde se produjo la peor destrucción, pero también hubo personas que perdieron sus hogares y huertos en el Valle Artibonite, personas que no tenían una voz para decir que necesitaban ayuda, pero nuestras organizaciones asociadas sabían que necesitaban nuestra ayuda y abogaron por estas personas para que no fueran olvidadas. El CCM les respondió, trayendo a estas comunidades carne enlatada, colchas y baldes de ayuda. A través de estas pequeñas acciones, el CCM se solidarizó con estas comunidades rurales frecuentemente descuidadas y reconoció su sufrimiento.

• Una lección importante que hemos aprendido es almacenar previamente los recursos humanitarios, lo que permite distribuciones de ayuda más rápidas y eficientes. Cada año, el CCM Haití recibe un contenedor lleno de suministros básicos de emergencia que el CCM podría necesitar si un desastre golpeara a Haití nuevamente, suministros como colchas, baldes de ayuda y carne enlatada. Mantenemos estos recursos materiales almacenados en los terrenos de nuestra oficina, por lo que estamos listos en cualquier momento para responder. Este almacenamiento previo nos permitió responder dentro de las 48 horas a un desastre reciente. Me enorgullece haber podido ayudar a las personas rápidamente en su momento de necesidad.

Nicholas Mardoché lleva una caja de carne enlatada de un camión de reparto a un almacén en el Campamento Galilea, que se convirtió en el hogar de muchas personas, incluyendo a Mardoché, después del terremoto de enero de 2010 en Puerto Príncipe, Haití. En la tarde del 12 de enero de 2010, un terremoto de magnitud 7,0 MW devastó Puerto Príncipe, la capital de Haití y las áreas circundantes. Para el 24 de enero, hubo al menos 52 réplicas de 4.5 o más, lo que causó más daños y lentificó la recuperación. (Foto del CCM / Ben Depp).

Herve Alcina ha coordinado las respuestas de logística y ayuda material del CCM Haití al terremoto de 2010, al huracán Matthew (2016), al huracán Irma (2017 y al terremoto del 2018).

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Aprende más

Dubois, Laurent. Haiti: The Aftershocks of History. New York: Picador, 2013.

Farmer, Paul. Haiti after the Earthquake. New York: Public Affairs, 2012.

Frerichs, Ralph R. Deadly River: Cholera and Cover-Up in Post Earthquake Haiti. Ithaca, NY: ILR Press, 2017.

Katz, Jonathan M. The Big Truck. That Went By: How the World Came to Save Haiti and Left Behind a Disaster. New York: St. Martin’s, 2014.

Escuchando (nuevamente) el Proceso de Escucha de Katrina del CCM

[Articulos Individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

Hace casi quince años, el huracán Katrina inundó Nueva Orleans y otras comunidades a lo largo de la costa del Golfo de los Estados Unidos. En cuestión de días, más de 2,000 personas murieron o desaparecieron, y al menos 1.5 millones de residentes de Nueva Orleans huyeron de la ciudad para esperar a que el agua retrocediera. Casi 500,000 personas permanecen en la diáspora—casi uno de cada tres residentes de Nueva Orleans pre-Katrina— la mayoría de los cuales formaban parte de una comunidad histórica afroamericana que ha sido parte de la ciudad durante generaciones. Para estos y otros pueblos históricamente marginados a lo largo de la costa del Golfo, el impacto del desastre natural de Katrina se multiplicó por los desastres antinaturales y continuos del racismo y otras formas de opresión sistémica ya presentes en la región. Estos problemas complejos y superpuestos hicieron que responder a Katrina fuera un proceso extremadamente desafiante, cuyo impacto continúa hoy.

Desde el tsunami, el apoyo psicosocial tiene prioridad en muchas respuestas a desastres del CCM, junto con el suministro de agua, alimentos y albergue de emergencia en los primeros días, y luego la recuperación de medios de vida, educación y albergue a largo plazo en los siguientes meses y años.

Este artículo se basa en documentos fuente primarios y evaluaciones secundarias de la respuesta del CCM a Katrina, que comenzó inmediatamente después del huracán. De acuerdo con el memorándum de entendimiento entre el CCM con el Servicio de Desastres Menonita, en el que MDS (por sus siglas en inglés) responde a desastres en los Estados Unidos y Canadá y el CCM responde a desastres en otras partes del mundo, MDS emprendió la respuesta Menonita inicial al desastre de Katrina. Sin embargo, pronto se hizo evidente que la devastación de Katrina no tenía precedentes. MDS invitó al CCM a responder con recursos materiales y financieros en asociación con MDS y otras agencias. Estos grupos proporcionaron una respuesta oportuna que, según las organizaciones asociadas locales, satisfizo efectivamente las necesidades humanas inmediatas. Sin embargo, evaluaciones posteriores plantearon dudas sobre el impacto a largo plazo de la respuesta humanitaria. Una revisión de estas evaluaciones revela cómo Katrina ofrece una lección importante pero desafiante sobre cómo los patrones predeterminados y los modos de operación institucional, a veces, pueden contribuir a aumentar el daño en una comunidad en lugar de contribuir a su sanidad.

En el caso de la respuesta del CCM a Katrina, surgió una brecha entre las buenas intenciones y el efecto real. Las evaluaciones sugirieron que durante las primeras etapas de Katrina, el CCM tuvo dificultades como institución para lidiar con las deficiencias en su competencia cultural y con su racismo internalizado. En particular, el CCM disminuyó el papel que las personas de color locales en las comunidades afectadas podrían tener en la configuración de la respuesta. Las evaluaciones encontraron que la toma de decisiones que dio forma a la respuesta del CCM generalmente estaba anidada en las oficinas del CCM lejos de la comunidad, dirigida por personal y liderazgo que eran predominantemente blancos, Menonitas y hombres, en lugar de con aquellas personas que tenían más en juego de llevar a cabo una respuesta que se ajustara a la escala y tipo de desastre que demandaba Katrina.

Después de la fase inicial, el personal del CCM de Paz & Justicia de EE. UU. formó un grupo llamado Proceso de Escucha de Katrina (KLP por sus siglas en inglés) para abordar las preocupaciones profundas y emergentes sobre la devastación de Katrina y la respuesta del CCM. La visión del KLP era “crear relaciones mutuamente auténticas y saludables siguiendo la sabiduría de las comunidades locales en la configuración de este y futuros proyectos… y desafiar amorosamente a la institución para que responda de acuerdo con su compromiso de convertirse en una organización antirracista”.

Escuchar adecuadamente el conocimiento de las comunidades marginadas depende de la capacidad del CCM como institución para desarrollar relaciones auténticas con las comunidades locales, incluyendo las comunidades de color.

En los meses siguientes, el KLP realizó entrevistas y consultas en Nueva Orleans y otras comunidades del Golfo. Los miembros del KLP escucharon historias de comunidades de color afectadas por Katrina, muchas de las cuales notaron cómo el material externo y la ayuda financiera durante la crisis pesaron mucho en sus comunidades. Si bien muchas personas entrevistadas expresaron su aprecio por los recursos inmediatos, también reconocieron que la afluencia abrumadora de personas y recursos equivalía a lo que una persona sobreviviente del huracán llamó un “caos de generosidad”, señalando cómo la respuesta aumentó la carga sobre sus comunidades. Otra persona sobreviviente comentó sobre la dificultad de lidiar con el trauma de perder el hogar, comunidad y tierra, mientras también se manejaba el trauma de gente desconocida recién llegada que buscaba ayudar. Lo que faltaba en la respuesta, dijeron estas personas entrevistadas, era un compromiso permanente de recibir instrucciones de las comunidades afectadas y, específicamente, abordar sus preocupaciones sobre el desplazamiento sistémico y despojo que se desarrollaba justo delante de sus ojos.

Lo que estas comunidades afectadas vieron como crítico para una respuesta humanitaria apropiada no era simplemente la provisión de ayuda material y financiera, sino la necesidad de una intensa incidencia y organización en torno a los problemas centrales de la opresión sistémica. A raíz de Katrina, las comunidades afroamericanas se enfrentaron a la eliminación tangible de su comunidad, una realidad en la que sus propios hogares y vecindarios estaban siendo aniquilados. Les preocupaba la prevalencia de la actividad policial que conducía al arresto y detención aleatorios de miembros de la comunidad. Tenían ansiedad por el creciente interés entre las personas recién llegadas en la reconstrucción y “revitalización” de una comunidad que históricamente era su hogar, una preocupación de que la reconstrucción enmascararía la gentrificación, o si no, el bloqueo económico y cultural del histórico Nueva Orleáns retornaría. Estas preocupaciones lamentablemente terminaron teniendo sentido. Las respuestas bien intencionadas pero las acciones mal dirigidas contribuyeron a formas sistémicas de eliminación y despojamiento.

La capacidad de acompañamiento antirracista, en gran medida, depende de la voluntad de un CCM de enfrentarse con sus propios patrones culturales y hábitos de racismo internalizado e institucional. En ausencia de tal enfrentamiento, sigue habiendo un riesgo inevitable de hacer daño.

Por supuesto, esto no significa que toda la historia de la respuesta de Katrina del CCM fuera perjudicial. El KLP resultó en una redirección reflexiva. Se estableció un proceso de discernimiento, por un ejemplo, que permitiría a los miembros de la comunidad local proveer información a la respuesta del CCM en desarrollo. Se identificaron y nombraron problemas sistémicos, cambiando la respuesta de satisfacer las necesidades inmediatas a una de seguir a las organizaciones asociadas que confrontaron esos problemas sistémicos. El personal reflexivo siguió escuchando y buscó elaborar una respuesta antirracista. La oficina del CCM en Washington, D.C., se volvió activa en algunos temas relacionados con Katrina, como abogar por un mayor acceso a viviendas asequibles y de bajo costo. No obstante, el KLP no tuvo el impacto duradero que sus participantes imaginaron que tendría. Muchas personas de las que formaron parte del proceso consideraron que el CCM dedicó muy poco esfuerzo al trabajo de escuchar y remodelar los patrones institucionales. Las evaluaciones muestran que el KLP se cerró sin un sentido claro entre sus miembros de que el CCM como institución había aprendido de sus errores.

A pesar de su efecto limitado, el KLP ofrece lecciones con las que el CCM lidia hoy. Nos recuerda, por ejemplo, que las comunidades más afectadas por los desastres saben íntimamente lo que necesitan. El conocimiento y experiencia locales, especialmente entre los segmentos más oprimidos y marginados de una comunidad, representan el genio e imaginación que son críticos para la resiliencia comunitaria. Uno podría imaginar cómo se vería una respuesta, por ejemplo, si las matriarcas afroamericanas pobres de una de las comunidades poderosas e históricas de Nueva Orleans tomaran la iniciativa para determinar los resultados deseados de las respuestas humanitarias desde el principio.

Escuchar adecuadamente el conocimiento de las comunidades marginadas depende de la capacidad del CCM como institución para desarrollar relaciones auténticas con las comunidades locales, incluyendo las comunidades de color. El KLP muestra que cuando una organización se está preparando para un proyecto a largo plazo o está respondiendo a una crisis de emergencia, las relaciones saludables, auténticas, antirracistas y cultivadas activamente importan—decisivamente. Las relaciones permiten la escucha que es esencial para los elementos más cruciales de una respuesta efectiva, y la escucha es aún más crucial en el contexto de un desastre.

El KLP también reconoció que sin un trabajo continuo y transformador interno, arraigado en un profundo compromiso con el antirracismo, el desafiar viejos patrones y hábitos que bajo presión causan daño resulta muy difícil. Los lentes y conjuntos de habilidades para trabajar de manera antirracista deben compartirse ampliamente en el CCM. En resumen, la capacidad de acompañamiento antirracista depende en gran medida de la voluntad del CCM de enfrentarse con sus propios patrones culturales y hábitos de racismo internalizado e institucional. En ausencia de tal enfrentamiento, sigue habiendo un riesgo inevitable de hacer daño.

En octubre de 2005, los voluntarios del Servicio de Desastres Menonita (MDS por sus siglas en inglés) Duane y Joan Kauffman, de Harlan, Kentucky, reparan el techo del centro para niños ubicado junto a la Iglesia Amor Viviente en Metairie, Louisiana. Los vientos del huracán Katrina habían arrancado muchas de las tejas del edificio. (Foto del CCM / LaShinda Clark).

Finalmente, el KLP muestra precisamente por qué la memoria institucional y lecciones del pasado importan. El CCM tuvo una unidad -a intervalos- durante casi veinticinco años en Nueva Orleans, llevando a cabo trabajos contra el racismo. Sin embargo, esta historia no dio mucha forma a la respuesta del CCM a Katrina. Como se indicó en otra evaluación, las instituciones como el CCM deben priorizar la preservación de historias. Se deben preservar las lecciones del pasado para que los(as) futuros(as) trabajadores(as) puedan reclamarlas significativamente y aprender de ellas, y así ver mejor las dificultades de los patrones y hábitos institucionales en el futuro.

Cuando ocurra el próximo desastre, ¿responderá el CCM de manera diferente? Algunos de nuestros aprendizajes indican que podemos. Sin embargo, hay que tener en cuenta las formas en que la crítica histórica es más fácil que lidiar con el presente. El KLP ofrece un recordatorio de que una organización verdaderamente antirracista debe esforzarse continuamente para cambiar. Con ese fin, el KLP y otros procesos de aprendizaje como este representan la crítica interna que es necesaria para que el CCM persista en una difícil lucha para convertirse en una institución capaz de trabajar contra el racismo.

Andrew C. Wright es director de programa para el CCM Central States.

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Aprende más

Chambers, Robert. Whose Reality Counts? Putting the First Last. Second Edition. London: Intermediate Technology Publications, 1999.

Crutcher, Jr., Michael E. Tremé: Race and Place in a New Orleans Neighborhood. Athens, GA: University of Georgia Press, 2010.

Enarson, Elaine. “Women and Girls Last? Averting the Second Post-Katrina Disaster,” Social Science Research Council. June 11, 2006. Disponible en: https://items.ssrc. org/understanding-Katrina/ women-and-girls-last-averting-the-second-post-Katrina-disaster/

Gavin, Alice. “Reading Katrina: Race, Space and an Unnatural Disaster,” New Political Science, 30/3 (September 2008): 325-346.

Klein, Naomi. The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism. New York: Picador, 2008. Woods, Clyde A. Development Drowned and Reborn: The Blues and Bourbon Restorations in Post-Katrina New Orleans. Eds. Jordan T. Camp and Laura Pulido. Athens, GA: University of Georgia Press, 2017.

Menonitas de Indonesia y sanidad del trauma a raíz del tsunami de 2004 en Aceh

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El terremoto y el tsunami en Aceh, ocurridos el 26 de diciembre de 2004, representa uno de los desastres más mortales en la historia de Indonesia. El tsunami del Océano Índico mató a 280,000 personas en 14 países, con el mayor número de víctimas en Aceh, donde más de 150,000 personas murieron y desaparecieron. Miles y miles de casas y otros edificios fueron destruidos, con una gran devastación en la infraestructura.

El 26 de diciembre de 2004, ocurrió un terremoto frente a la costa oeste del norte de Sumatra que causó un tsunami, una serie de grandes olas sísmicas, que devastó las áreas costeras circundantes, matando a más de 260,000 personas y dejando a cinco millones de personas sin hogar. El CCM respondió en India, Indonesia, Sri Lanka, Somalia y otros países con ayuda inmediata y a largo plazo, incluyendo alimentación, salud, vivienda, generación de ingresos y sanidad del trauma. (Foto del CCM / Dan Marschka).

El tsunami desplazó a decenas de miles de acehnenses. Agencias de ayuda internacionales e indonesias llegaron a Aceh para ayudar. Una de estas agencias fue el Servicio de Diaconía Menonita de Indonesia, o IMDS (por sus siglas en inglés), establecido en 2005 por una de las iglesias Menonitas de Indonesia (Sínodo GKMI). Junto con el Foro de Hermandad Humanitaria e Indonesia (FKPI), el IMDS se movilizó para proporcionar servicios de sanidad del trauma a los acehnenses desplazados que habían vivido el tsunami. El IMDS atrajo voluntarios interreligiosos de la facultad de teología de Duta Wacana Yogyakarta y de la facultad de psicología de Soegiyopranoto Semarang y la Universidad Cristiana Satya Wacana en Salatiga para ayudar a diseñar e implementar el programa de respuesta al trauma. Mientras tanto, el CCM trajo al psicólogo Karl y psicóloga Evelyn Bartsch para ayudar a preparar módulos de respuesta al trauma y capacitar al personal de IMDS en programación informada sobre el trauma. Al ingresar a Aceh, el equipo de IMDS se conectó con el internado islámico Al-Muayat Windan para revisar los módulos sobre el trauma para asegurar que las respuestas al trauma que IMDS promovería serían aceptadas dentro de la cultura islámica de Aceh. Ustad Dian Nafi, del internado, demostró ser invaluable en este proceso.

Después de una extensa consulta, el IMDS, con el apoyo del CCM, publicó un libro que contiene módulos de sanidad del trauma con raíces culturales. Titulado The Wounded Healer (Sanidad del estrés y del trauma), este libro fue desarrollado para capacitar al IMDS y otros trabajadores de respuesta al trauma en Java antes de ir a Aceh para ofrecer talleres sobre las formas en que las víctimas del tsunami pudieran hacerle frente y recuperarse del trauma, así como para ayudar a familiares y vecinos a recuperarse de un trauma. El modelo de sanidad del trauma empleado por IMDS incluyó los siguientes componentes:

Lugar seguro: proporcionar alivio del trauma requería construir buenas relaciones con las comunidades traumatizadas por el tsunami, con buenas relaciones que fomentaran una sensación de comodidad y confianza y fortalecieran la paz dentro de las comunidades al fomentar lazos a través de líneas de diferencia.

Apoyo a la sanidad del trauma: las iniciativas terapéuticas promovieron la recuperación psicológica y espiritual.

Apoyo espiritual: se entendió que la religión era un recurso importante para ayudar a las comunidades a sobrellevar y recuperarse del trauma. Los voluntarios musulmanes ayudaron a garantizar que el programa de IMDS ofreciera apoyo espiritual a las víctimas acehnenses del tsunami que les habló desde lo más profundo de la tradición islámica.

El IMDS entendió que la religión era un recurso importante para ayudar a las comunidades a enfrentar y recuperarse del trauma.

Apoyo a la actividad: la sanidad del trauma involucra no solo la mente y el espíritu, sino también el cuerpo. Por lo tanto, IMDS organizó deportes, artesanías y otras actividades diseñadas para mujeres, niñas, hombres y niños desplazados por el tsunami que energizaron sus cuerpos y espíritus.

Asistencia a consejeros / psicólogos: El IMDS brindó capacitación especializada a consejeros y psicólogos en Aceh para que estuvieran equipados para brindar apoyo en la sanidad de traumas a miles de acehnenses cuyas vidas habían sido trastornadas por el tsunami.

El IMDS inició su respuesta de sanidad del trauma en Aceh a principios de 2005, tres semanas después del tsunami. Los acehnenses inicialmente respondieron al programa de sanidad del trauma con sospecha, dada la profunda tristeza de pérdida por el tsunami, el ser invitados a participar en actividades en las que tenían espacio para reír, jugar y contar historias les parecía muy extraño. Con el tiempo, sin embargo, llegaron a valorar el programa, reconociendo cómo las actividades de sanidad del trauma habían mejorado sus vidas construyendo su resiliencia.

La sanidad del trauma involucra no solo la mente y el espíritu, sino también el cuerpo. Por lo tanto, IMDS organizó deportes, artesanías y otras actividades diseñadas para mujeres, niñas, hombres y niños desplazados por el tsunami que energizaron sus cuerpos y espíritus.

El IMDS ofreció servicios intensivos a las víctimas del tsunami que enfrentaban desafíos particularmente intensos. Uno de esos ejemplos fue una mujer acehnense a quien llamaré Tini. Tini sentía una culpa excesiva por perder a su único pariente cercano, su hermana. Previo al tsunami, la hermana de Tini había salido de casa para comprar materiales de cocina. Después de sentir el terremoto que provocó el tsunami, Tini salió a buscar a su hermana, pero no pudo encontrarla. A medida que el agua del mar comenzó a subir rápidamente, Tini se unió a otros en el caos corriendo hacia un terreno más alto, con gente cayendo, siendo pisoteada y pidiendo ayuda, pero todos prestando atención solo a su propia seguridad. Cuando no se pudo encontrar a su hermana después del tsunami, Tini no pudo soportar la tristeza y el sentimiento de culpa por haber sobrevivido. Luchaba con sentimientos de aislamiento y tenía dificultades para comprender cómo podría continuar con su vida. Por recomendación de una amiga, Tini asistió a un taller de IMDS sobre sanidad del trauma y luego recibió un intenso apoyo psicológico y consejería. Con el tiempo, el espíritu de vida brotó en Tini y pudo volver a interactuar con su comunidad. La historia de Tini destaca que las respuestas efectivas a los desastres no solo atienden las necesidades físicas de las personas cuyas vidas han sido devastadas por la guerra, los tsunamis, los huracanes y más, sino que también prestan atención a sus necesidades psicológicas y espirituales. En los siguientes quince años, las iniciativas de sanidad del trauma se han convertido en un componente estándar de las iniciativas de ayuda humanitaria del CCM e IMDS.

Paulus Hartono es pastor en GKMI Solo (Gerjea Kristen Muria Indonesia, o Iglesia Cristiana Muria en Indonesia) en Java Central, Indonesia. Fundó y actualmente se desempeña como director del Servicio de Diaconía Menonita de Indonesia (IMDS).

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Aprende más

Hyndman, Jennifer. Dual Disasters: Humanitarian Aid after the 2004 Tsunami. Sterling, VA: Kumarian Press, 2011.

Régnier, P., Neri, B., Scuteri, S., and Miniati, S. “From Emergency Relief to Livelihood Recovery.” Disaster Prevention and Management 17/3 (2008): 410-430.

Telford, John and John Cosgrave. “The International Humanitarian System and the 2004 Indian Ocean Earthquake and Tsunamis.” Disaster 31/1 (2007):1-28.

Lecciones de la respuesta del CCM al tsunami de 2004

[Articulos individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

En mi mente, siempre pienso en “El Tsunami”, con E y T mayúsculas, aunque hayan acontecido otros tsunamis. El tsunami que azotó el Océano Índico el 26 de diciembre de 2004 se convirtió en un importante punto de referencia de antes y después para mi esposo, Dan, y para mí en el transcurso de nuestros 12 años como representantes del CCM en Indonesia. Al reflexionar sobre la respuesta del CCM al tsunami que continuó durante los años siguientes, varios aprendizajes duraderos se destacan.

El contexto importa: el tsunami no fue solo un desastre natural. La provincia Aceh de Indonesia había estado involucrada en una guerra civil por la independencia de Indonesia durante casi treinta años en el momento del terremoto del Océano Índico. El presidente indonesio en ese momento, Megawati Sukarnoputri, había declarado la ley marcial el año anterior. El gobierno impedía que las organizaciones internacionales de derechos humanos y organizaciones humanitarias ingresaran a la provincia y las agencias de noticias internacionales estaban restringidas a la capital provincial. Durante los primeros seis meses después del tsunami, la respuesta tuvo lugar en una zona de guerra con personas que sufrían múltiples traumas. Recuerdo una visita inicial en Aceh a un campamento de personas desplazadas en una colina boscosa y soleada con vistas al océano. Solo más tarde supimos que las personas en el campamento estaban aterrorizadas con una serie de temores— no solo por el tsunami que acababan de experimentar, incluyendo sentimientos de pérdida profunda, incertidumbre y réplicas continuas, sino también el peligro de estar cerca del bosque con guerra activa a su alrededor. En los primeros días de la respuesta, pasamos tiempo con una organización asociada de Indonesia que trabajaba con un grupo de estudiantes de enfermería de Aceh. Recuerdo el miedo y la preocupación cuando dos valientes jóvenes se prepararon para salir en un camión cargado de suministros por las montañas para encontrar un camino a Meulaboh a través de la zona de conflicto. La apertura de Aceh a periodistas y trabajadores humanitarios fue un factor que contribuyó a la firma de un acuerdo de paz el 12 de agosto de 2005, seis meses después del tsunami.

El tsunami no fue solo un desastre natural. La provincia indonesia de Aceh había estado involucrada en una guerra civil por su independencia de Indonesia durante casi treinta años en el momento del terremoto del Océano Índico.

Las conexiones interreligiosas son importantes: recientemente, un trabajador indonesio del CCM vino a visitar Ohio. Cuando se le preguntó en un culto: “¿Por qué el CCM construyó una escuela para musulmanes después del tsunami?”, su respuesta fue simple. “Porque la necesitaban”. Aceh es conocida como la “Veranda de La Meca”. Su población es 98% musulmana. Muchos musulmanes en Aceh continúan asociando el cristianismo con las cruzadas. El CCM tomó la decisión consciente de nunca ocultar nuestra identidad organizacional como personas cristianas motivadas para ayudar porque seguimos el camino de Jesús. El tsunami fue una oportunidad para que el CCM y sus organizaciones asociadas presentaran una nueva visión de los cristianos como aquellos que buscan el bien de los demás.

La asociación es importante: debido al conflicto y al aislamiento de Aceh, el CCM no tenía asociados en la provincia en el momento del tsunami. El CCM se comprometió a trabajar con organizaciones asociadas indonesias en lugar de ejecutar nuestros propios programas operativos en Aceh. Antes del tsunami, a través de conexiones menonitas de Indonesia, el CCM se había asociado con universidades y el Foro Interreligioso para la Paz a través de Religiones y Grupos. Por medio de esas conexiones interreligiosas menonitas indonesias, el CCM pudo conectarse con asociados potenciales. Las relaciones de confianza entre cristianos y musulmanes en Java ayudaron a construir relaciones de confianza con los musulmanes en Aceh. En algunos casos, esto sucedió cuando los Menonitas Indonesios “acreditaron” el CCM a los musulmanes en Java quienes luego hicieron conexiones para el CCM entre comunidades musulmanas y asociados potenciales en Aceh. Un mes después del tsunami, el CCM abrió una oficina en Aceh con personal del CCM de Indonesia, Canadá y Estados Unidos. La oficina permitió relaciones de trabajo en persona con organizaciones asociadas locales de Indonesia y Aceh durante los tres años de duración de la respuesta. Las relaciones, a menudo, eran complejas e imperfectas, pero la experiencia de asociación en tiempos de desastre solidificó una forma de trabajo que tiene sentido en una era poscolonial. Los grupos que se asociaron con el CCM, incluyendo el Servicio de Diaconía Menonita de Indonesia, se han fortalecido y han crecido como resultado de sus experiencias para responder al tsunami en Aceh.

El tsunami del Océano Índico destruyó muchos barcos de pesca en la costa sureste de la India. Junto con la organización asociada india Auxiliar de Acción Social de la Iglesia (CASA por sus siglas en inglés), el CCM proporcionó botes a colectivos pesqueros de cuatro familias que anteriormente no habían sido dueños de sus propios botes. El pescador en esta foto (nombre completo no disponible) dijo que ser parte de un colectivo pesquero le dio independencia financiera y seguridad”. (Foto del CCM / Dirk Eitzen).

La recuperación social y emocional es importante: las pérdidas inimaginables de comunidades enteras por el tsunami llevaron el importante trabajo de sanidad del trauma a primer plano en el trabajo de ayuda del CCM. Desde el tsunami, el apoyo psicosocial tiene prioridad en muchas respuestas a desastres del CCM, junto con el suministro de agua, alimentos y albergue de emergencia en los primeros días, y luego la recuperación de medios de vida, educación y albergue a largo plazo en los siguientes meses y años. En los primeros días después del tsunami, nadie en Aceh se saludó de la manera normal. Ni siquiera expresaron simpatía por las pérdidas de la manera habitual. En cambio, cuando la gente se veía por primera vez después del tsunami, el saludo era: “¿Cuántos quedaron?”. El CCM trabajó con organizaciones asociadas interreligiosas para desarrollar enfoques de sanidad del trauma para contextos tanto musulmanes como cristianos. En los años posteriores al tsunami, las organizaciones asociadas del CCM han perfeccionado y desarrollado aún más esos enfoques de sanidad del trauma.

Desde el tsunami, el apoyo psicosocial tiene prioridad en muchas respuestas a desastres del CCM, junto con el suministro de agua, alimentos y albergue de emergencia en los primeros días, y luego la recuperación de medios de vida, educación y albergue a largo plazo en los siguientes meses y años.

El año pasado, hablé con un grupo de estudiantes de séptimo grado sobre cómo el tsunami del Océano Índico de 2004 había afectado a cientos de miles de personas en varios países. Me sorprendió darme cuenta de que El Tsunami que continúa ocupando un lugar tan prominente en mi memoria ocurrió antes de que esa clase de curiosos alumnos de séptimo grado incluso hubieran nacido. Aquellas personas que formamos parte de la respuesta del CCM al Tsunami no olvidaremos las profundas pérdidas ni el nuevo crecimiento que surgió de ese desastre.

Jeanne Zimmerly Jantzi es superintendente de Central Christian School en Kidron, Ohio. Trabajó durante más de 25 años con el CCM en múltiples funciones en RD Congo, Nigeria, Indonesia y Tailandia.

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Aprende más

Fountain, Philip. “Mennonite Disaster Relief and the Interfaith Encounter in Aceh, Indonesia.” Asian Ethnology 75/1 (June 2016): 163-190.

Karan, Pradyumna P. and Shanmugam P. Subbiah. The Indian Ocean Tsunami: The Global Response to a Natural Disaster. Lexington, KY: University of Kentucky Press, 2010.

Recovery through coordination: MCC and the 2015 Nepal earthquake

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

The April 2015 earthquake in Nepal is an event etched in the memories of many Nepalis. The immense damage brought on by the 7.8 magnitude earthquake took the lives of nearly 9,000 people, severely injured around 22,000 more and destroyed over 600,000 homes. The earthquake’s epicenter that struck Barpak village of Gorkha district destroyed every house in the village. MCC Nepal’s working districts of Dhading, Lalitpur, Ramechhap and Okhaldhunga were among the regions in Nepal highly affected by the earthquake. In the aftermath of the earthquake, the people of Nepal experienced the effects of trauma and faced the prospect of a long and difficult recovery.

In the weeks following the earthquake, MCC Nepal supported rapid response distributions of emergency food, toiletries and shelter supplies in Dhading, Okhaldhunga and Lalitpur through its existing partner organizations. MCC mobilized an assessment team to survey the damage caused by the disaster and assess the ability of MCC and its partners to respond to recovery needs. MCC launched a humanitarian appeal to its supporters, resulting in about US$3 million raised to address the needs of those most affected by the earthquake. Due to the magnitude of damage sustained and the overwhelming requests from local communities for assistance, the government of Nepal loosened restrictions on international non-governmental organizations (INGOs) wishing to respond, leading to an influx of INGOs seeking to aid communities devastated by the disaster.

Coordination with the government throughout the earthquake response was a learning experience for MCC and our partners, particularly as the government was going through a federal restructuring process. Since MCC was already a registered international NGO in Nepal, our partnerships with local Nepali organizations and MCC’s existing government agreement allowed for a smoother process of obtaining approval from the government body that oversaw earthquake response work in Nepal, the National Reconstruction Authority (NRA). More significant, however, were the existing government relationships that our partners had with local-level government stakeholders. A key part of the enactment of Nepal’s 2015 constitution was a decentralization of power from the federal level to the local level, where our partners relate daily with local government officials and through these relationships receive approval and buy-in from local government bodies for their ongoing development projects.

One poignant example of this close coordination with local government officials comes from our partner, Shanti Nepal, which carried out two earthquake recovery projects related to water, sanitation and hygiene (WASH) in Dhading district. In a discussion of Shanti’s work, Devi Prasad Silwal, the vice-chair of the rural municipality, said, “I can trust Shanti Nepal with my eyes closed. There will be no question about the quality and sustainability of their work.” This praise from the local level of government in Dhading goes beyond words: both Shanti and MCC have noticed an uptick in financial contributions to projects from municipalities now that funds are also being decentralized and more widely disbursed to NGOs from the municipality level.

In an unpredictable context like a disaster response scenario, it is helpful to remove as many barriers as possible for participants to successfully recover from the disaster.

Solid relationships with local government officials combined with using local structures and groups to plan and manage projects have led to an increase in community ownership of Shanti’s work. For example, one of Shanti’s earthquake recovery projects included the repair of a drinking water system in Baspur village in Dhading district. As with most of its other projects, Shanti involved the existing local mothers’ group and water user committee to aid in the reconstruction and ongoing management of the water system. Mothers’ groups are government-led initiatives that use locally organized groups of women to lead and support community development initiatives. These groups were already in place prior to the earthquake, playing a key role in the local management of Shanti’s work. For this water system in Baspur, the mothers’ group collects money from users each month for maintenance needs and also organizes community education around hygiene and sanitation practices.

The very same advantage of decentralizing political power to the local level also served as a challenge at times during our earthquake recovery project. Our partner, the Rural Institution for Community Development (RICOD), implemented a recovery project in southern Lalitpur district that provided top-up support for housing reconstruction for families who had been certified by the NRA’s engineers as eligible for assistance. This required families to properly file a claim with the NRA for assistance, which was a confusing process for many. The families then needed to rebuild their homes in stages, receiving incremental approval along the way from the NRA after completing each step of the reconstruction process. The complexity of this process led to project delays, and in 2017, in the middle of the reconstruction process, local elections were held in Nepal for the first time in 20 years. In one community where RICOD was working, the newly elected ward chair suddenly demanded that RICOD provide housing support for all households in his ward or they would have to withdraw from working in his community. Despite advocating to this official, RICOD believed the most appropriate and ethical way forward was to transition away from that community towards work in another area. As RICOD sought out a new community in which to work, they faced additional attempts of local government officials trying to influence participant selection, with those officials often prioritizing persons who were not those with the greatest need. Around this time, RICOD began increasing its engagement with local NRA officials, which allowed for greater trust and coordination, eventually opening the door to a new partner community where RICOD was able to successfully implement the rest of its project.

Ashok Nepal works in his vegetable field in the Ragani Village Development Committee of Okhaldhunga District, Nepal. Nepal participated in cash crop and vegetable production training conducted by MCC partner SAHAS (Group of Helping Hands). SAHAS had provided seed materials to enable him to plant cabbages, chilies and corianders. (MCC photo/Avash Karki)

As we think about the lessons learned from our earthquake recovery program, we would summarize our learnings in this way: in an unpredictable context like a disaster response scenario, it is helpful to remove as many barriers as possible for participants to successfully recover from the disaster. Some things, like the implementation of a new federal structure and local elections, cannot be controlled. Yet we can control whether we decide to engage in recovery work that is dependent on successful and timely action of governmental and other actors. Going forward, we would minimize this type of recovery programming because there were simply too many delays and risks introduced into the implementation of the projects. Instead, we would build on the success our partners experienced in this recovery effort through the utilization of existing community groups and networks to carry out recovery projects. Mothers’ groups, water user groups and community-based organizations seemed to be great fits for our partners in the planning, implementation and ongoing management of their projects.

While aspects of these learnings are unique to the context of Nepal, it is an overall reminder that partnership continues to be the best way for us to respond to local disasters. We view our partner organizations as the primary vehicles for MCC Nepal’s work, and we are discovering that these partnerships are bolstered even further through engagement and relationship building with local government stakeholders and community groups.

Avash Karki is MCC Nepal earthquake program support officer. Ryan Fowler is the MCC Nepal representative.

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Learn More

Bracken, Louise, Hannah Ruszczyk and Tom Robinson. Evolving Narratives of Hazard and Risk: The Gorkha Earthquake, Nepal, 2015. New York: Palgrave Macmillan, 2018.

Gautam, Dipendra and Hugo Rodrigues. Eds. Impacts and Insights of the Gorkha Earthquake. Amsterdam: Elsevier, 2018

Aprendiendo de los esfuerzos de ayuda del CCM después del huracán Mitch

[Articulos individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

El CCM se esfuerza por compartir el amor y compasión de Dios por todas las personas a través de la ayuda, desarrollo y paz. Comprometido a fortalecer y apoyar a las iglesias locales y las organizaciones de base comunitaria, el CCM se ha enfocado, desde su inicio, en la importancia de la construcción de relaciones en sus respuestas de ayuda, incluyendo el fomento de relaciones de mutualidad con las iglesias locales. Eso fue cierto hace cien años cuando el CCM respondió a la hambruna en la década de 1920 en el sur de Rusia (actual Ucrania) y fue cierto 78 años más tarde cuando el CCM se movilizó para acompañar a las iglesias y otras organizaciones centroamericanas mientras ministraban a personas cuyas vidas habían sido trastornadas por el huracán Mitch. En este artículo reflexiono sobre lo que el CCM aprendió de la respuesta al huracán Mitch de 1998.

Antes del huracán, los países de Honduras, Guatemala y Nicaragua estaban afectados por condiciones socioeconómicas que aumentaron la vulnerabilidad de muchas personas en estos países a los peligros naturales como los huracanes: cuando el huracán Mitch golpeó, la devastación que causó se vio agravada por estas vulnerabilidades preexistentes.

El huracán Mitch fue la tormenta más fuerte de la temporada de huracanes del Atlántico de 1998, formándose el 22 de octubre y luego convirtiéndose en un huracán de categoría 5. Después de ser degradado a tormenta tropical, Mitch golpeó Honduras, Nicaragua y Guatemala. Según datos de las Naciones Unidas, estos países se encuentran entre los más vulnerables del mundo a las inundaciones y huracanes. Mitch abrió un camino de destrucción en estos tres países, desgarrando comunidades enteras. En Honduras, datos oficiales estiman que más de 5.600 personas murieron y 6.000 desaparecieron, quienes luego fueron declaradas como fallecidas. Mientras tanto, los economistas valoran el daño monetario del huracán en alrededor de US $ 6 mil millones.

Al reflexionar sobre la respuesta del CCM al huracán Mitch, podemos pensar en un antes y un después. Antes del huracán, los países de Honduras, Guatemala y Nicaragua estaban marcados por condiciones socioeconómicas que aumentaron la vulnerabilidad de muchas personas en estos países a los peligros naturales como los huracanes: cuando el huracán Mitch golpeó, la devastación que causó se vio agravada por estas vulnerabilidades preexistentes. Para el CCM y sus organizaciones asociadas, después del huracán significó movilizar a las comunidades para reconstruir la infraestructura, recuperarse del trauma y descubrir nuevas formas de vivir con el medio ambiente que disminuyan la vulnerabilidad de la comunidad a los peligros naturales como los huracanes. Desafortunadamente, veintidós años después del huracán Mitch, persisten muchos de los factores que hacen que las comunidades en Centroamérica sean vulnerables al impacto destructivo de los huracanes, incluyendo sistemas de tenencia de la tierra que privan de derechos a los pequeños agricultores. La juventud menor de 21 años carece de recuerdos de Mitch: en términos más generales, se podría argumentar que las sociedades centroamericanas han olvidado el daño inimaginable que pueden hacer los huracanes como Mitch al no aprender las lecciones de Mitch.

Los paquetes de ayuda del CCM se distribuyeron en Honduras después de que el huracán Mitch azotara América Central a fines de octubre de 1998. El nombre de la destinataria no está disponible. (Foto del CCM / Marlisa Yoder- Bontrager).

Cuando el huracán Mitch tocó tierra, yo vivía y trabajaba en SEMILLA, el Seminario Anabautista Latinoamericano en Guatemala, codirigiendo CASAS, el programa de intercambio cultural y lingüístico del seminario. Recibimos pocas advertencias sobre la llegada del huracán, y las personas que vivían en comunidades remotas recibieron aún menos, ya que no se contaba con un sistema de alerta temprana en ese momento para los huracanes. [Una lección de Mitch fue la necesidad de invertir recursos institucionales y presupuestarios en sistemas de alerta temprana y preparación ante desastres]. Escuché sobre Mitch gracias a un pariente que asistió a una conferencia en el Lago Atitlán en Guatemala, y me llamó tarde una noche para ver si podía ayudarlo a conseguir un vuelo a Honduras, explicando que un poderoso huracán de categoría 5 pronto descendería sobre Honduras. Afortunadamente, mi pariente pudo volar a San Pedro Sula en uno de los últimos vuelos permitidos para aterrizar en Honduras. Una vez que llegaron las lluvias del huracán, el aeropuerto de la ciudad se inundó, con agua hasta el segundo piso de los edificios del aeropuerto. La franja de destrucción del huracán no se limitó al aeropuerto: las lluvias inundaron prácticamente todo el país, incluyendo las comunidades con iglesias Menonitas, destruyendo gran parte de la infraestructura del país.

Aunque vivía en Guatemala cuando Mitch tocó tierra, anteriormente había trabajado en Honduras, mi país de origen. Específicamente, coordiné las respuestas de ayuda de emergencia para el Proyecto MAMA de la Iglesia Menonita de Honduras. En respuesta a las inundaciones en regiones hondureñas como Colonia 6 de Mayo, Chamelecón, Las Cuarenta, Guaimitas y Santa Rita, donde el Proyecto MAMA llevó a cabo iniciativas educativas en colaboración con numerosas iglesias Menonitas, apoyamos congregaciones y comunidades a ayudar a las familias desplazadas por estas inundaciones a reubicarse a otras comunidades, con iglesias Menonitas albergando a familias desplazadas y ofreciendo consuelo y distribuyendo alimentos y artículos de ayuda no alimentarios donados por el CCM. Dada esta experiencia previa en el trabajo de ayuda, me uní a la respuesta de emergencia al huracán Mitch del CCM en Guatemala, dirigida por Scott y Rhoda Jantzi, representantes del CCM en el país en ese momento. Nuestro comité buscó discernir cuál era la mejor manera de emparejar las necesidades de las comunidades guatemaltecas marginadas con el flujo de donaciones de Menonitas en Canadá y Estados Unidos y el deseo de parte de estas iglesias de ayudar de manera práctica.

Desde el huracán Mitch, las iglesias Anabautistas en América Central tienen un mayor compromiso para desarrollar respuestas proactivas a las emergencias y crear comités locales de emergencia que se preparan para tales desastres.

En el transcurso de los próximos meses y años, el CCM y sus organizaciones asociadas guatemaltecas distribuyeron alimentos, colchas y agua y ofrecieron atención médica y albergue de emergencia. Esta primera etapa de emergencia dio paso a la reconstrucción, incluyendo la construcción y reconstrucción de viviendas en la ciudad de Guatemala y Chiquimula y discernir con las comunidades cómo sería la rehabilitación de la vida económica y comunitaria a largo plazo. Los programas del CCM en América Central también dieron la bienvenida a los equipos de trabajo y aprendizaje de EE. UU. y Canadá, que se unieron a las comunidades locales en el trabajo de reconstrucción: mi esposa, Lizette y yo nos unimos a uno de estos equipos de trabajo y aprendizaje en la comunidad de Sabillón Cruz en Chamelecón, Honduras.

La respuesta del CCM al huracán Mitch incluyó elementos inmediatos y de más largo plazo. En el periodo inmediatamente posterior a Mitch, muchas familias no tuvieron alimentos durante muchos días debido a la pérdida de sus cultivos y reservas de alimentos y debido a la dificultad para acceder a los mercados (y para que los alimentos llegaran a los mercados). Durante las siguientes semanas y meses, las enfermedades se extendieron por las comunidades devastadas por el huracán, debido a la contaminación del agua y alimentos en mal estado. A más largo plazo, las familias y comunidades se enfrentaron a la necesidad de reconstruir sus vidas, incluso cuando lloraban la pérdida de sus seres queridos y enfrentaban síntomas de estrés postraumático que no siempre se diagnosticaron como tales. El CCM se unió a sus organizaciones asociadas para buscar responder a estas necesidades multifacéticas.

¿Qué aprendió el CCM y sus organizaciones asociadas, incluyendo las iglesias Menonitas centroamericanas, de la respuesta al huracán Mitch? Los recuerdos del pastor menonita hondureño Oscar Dueñas señalan algunas lecciones clave:

Estaba en mi último año como pastor en la Iglesia Menonita Central en San Pedro Sula, cuando el huracán Mitch azotó Honduras. Inmediatamente comenzamos a involucrarnos en el trabajo de ayuda, contactando y brindando ayuda a las comunidades con iglesias Menonitas y a las comunidades cercanas para identificar las necesidades de emergencia y hacer planes para responder a ellas…

Fui contratado por CASM (Comisión Menonita de Acción Social) como la persona encargada de organizar la distribución de la ayuda material que CASM había recibido del CCM y de los artículos de ayuda que CASM había comprado usando fondos del CCM y otras fuentes. Gestionamos, planificamos y coordinamos la distribución de ayuda humanitaria— primero en respuesta a las necesidades inmediatas, y luego como parte de proyectos de alimentos-por-trabajo en los que las personas beneficiarias ayudaron con la reconstrucción de viviendas individuales y con iniciativas comunitarias de limpieza y rehabilitación. Aprendimos de esta respuesta la importancia de la solidaridad, planificación y coordinación con las comunidades locales.

A lo largo de la respuesta, también sentimos el respaldo de muchas organizaciones externas como CCM, con apoyo para responder a las necesidades prioritarias de las personas. Si bien apreciamos la donación de ayuda material y dinero para la compra local de ayuda humanitaria, acogimos aún con más aprecio a los equipos de trabajo-y-aprendizaje no solo de los EE. UU. y Canadá, sino también de Belice, Guatemala, Costa Rica y Colombia: estos equipos de trabajo-y-aprendizaje que nos acompañaron en el proceso de reconstrucción nos mostraron que no estábamos solos.

El CCM comenzó con una respuesta de emergencia en el sur de Rusia a principios de la década de 1920 que trabajó con los Menonitas para satisfacer las necesidades básicas, no solo de los Menonitas sino también de otros que enfrentaban la hambruna. Setenta y ocho años después, el CCM se unió a las iglesias Menonitas y Hermanos en Cristo y otras organizaciones asociadas en Centroamérica para ayudar a las víctimas del huracán Mitch, tanto a los miembros de las iglesias Anabautistas como a otras personas. Las organizaciones asociadas del CCM incluyeron la Iglesia Menonita de Honduras y su proyecto Proyecto MAMA (hoy ACEM), CASM, Amor Viviente Choluteca, CADE, PRODEM, ADP y la iglesia Hermanos en Cristo. Mientras tanto, el CCM organizó más de 75 equipos de trabajo-y-aprendizaje de Canadá y Estados Unidos que fueron a Honduras y Nicaragua para acompañar a las comunidades en el esfuerzo de reconstrucción.

Delsia Florez recibió un paquete de ayuda del CCM después de que el huracán Mitch azotara Nicaragua y Honduras a fines de octubre de 1998. Florez es fotografiada en su casa en San Jerónimo, Nicaragua en 1999, con sus hijos (desde la izquierda) Preling Enriques, Noremi Enriques y Felixito Enriques (de pie). El CCM distribuyó paquetes de ayuda y alimentos a las víctimas del huracán. (Foto del CCM /Tony Siemens).

A medida que su trabajo disminuía, el CCM encargó una evaluación de su respuesta al huracán Mitch y destacó varias lecciones.

Primero, el CCM aprendió que el huracán Mitch no fue simplemente un desastre “natural”, sino que de hecho fue un desastre social y económico. “El impacto en las personas de este desastre natural dependió mucho de la condición social y económica en la que vivían”, indicó el informe de evaluación, explicando que la conjunción de las amenazas naturales y la vulnerabilidad social y económica agravaban los riesgos que enfrentaban las comunidades. El CCM aprendió la importancia de trabajar con iglesias y organizaciones comunitarias en el desarrollo de planes de preparación para desastres.

En segundo lugar, aprendimos que si bien el CCM en sí no está equipado para ser una organización de primera respuesta, las iglesias y otras organizaciones locales pueden estar bien posicionadas para proporcionar asistencia inmediata, dado su conocimiento de los contextos de la comunidad local. El compromiso de trabajar a través de la asociación, mientras tanto, subrayó la importancia de apoyar a estas organizaciones locales en el desarrollo de planes de preparación para desastres.

Finalmente, la respuesta al huracán Mitch destacó un nuevo papel para las iglesias en la respuesta de emergencia. “Ahora más que nunca, la Iglesia en general y las organizaciones de base específicamente cristianas son vistas como actores del cambio social”, observó el informe de evaluación. Desde el huracán Mitch, las iglesias anabautistas en América Central tienen un mayor compromiso para desarrollar respuestas proactivas a emergencias y crear comités locales de emergencia que se preparan para tales desastres.

César Eduardo Flores Ventura es Director de Área del CCM para Centroamérica y Haití.

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Aprende más

Barrios, Roberto E. Governing Affect: Neoliberalism and Disaster Reconstruction. Lincoln, NE: University of Nebraska Press, 2017.

Ensor, Marisa O. The Legacy of Hurricane Mitch: Lessons from Post-Disaster Reconstruction in Honduras. Tucson, AZ: University of Arizona Press, 2009.

“Participando en una actividad pacífica y útil”: CCM y Servicio de Desastres Menonita

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El Servicio Menonita de Desastres (MDS, por sus siglas en inglés), la agencia de ayuda ante desastres de las iglesias menonitas y otras iglesias anabautistas en los Estados Unidos y Canadá, comenzó en un picnic en Kansas en 1950. Cuando miembros de la escuela dominical se reunieron en Hesston para compartir ideas y alimentos, expresaron un deseo común de “buscar oportunidades para participar en actividades pacíficas y útiles. . . justo donde nos encontramos”. A través de una serie de “picnics en el parque”, surgió la “Organización del Servicio Menonita” y se comenzó a definirse. Surgieron preguntas, ampliando el círculo de interés. ¿Quién está disponible para ayudar? ¿Qué habilidades podemos proporcionar? ¿Tenemos carpinteros? ¿Cocineros? ¿Mecanógrafos? ¿Soldadores? ¿Enfermeras? ¿Pilotos de aviones? ¿Qué tan rápido podemos responder? Estas preguntas llevaron a más preguntas, ampliando los límites de la organización y permitiéndole crecer.

Las hermanas voluntarias del Servicio Menonita de Desastres (MDS por sus siglas en inglés), Hilda y Selma Toews, de Steinbach, Manitoba, trabajan lado a lado para terminar los paneles de yeso en Little Rock, Arkansas, en esta foto de 2000. Muchas personas voluntarias de MDS expresan los beneficios a largo plazo del voluntariado.
(Foto del CCM / Ted Houser)

La primera llamada de asistencia llegó en mayo de 1951 cuando, durante un período de fuertes lluvias, el río Little Arkansas se inundó y Wichita pidió ayuda. A las 11 p.m. de esa noche, 45 hombres con cuatro camiones habían llegado a Wichita para construir diques con sacos de arena. Una semana después, los voluntarios fueron llamados a Great Bend, Kansas, movilizando una respuesta a otra inundación.

La Organización de Servicios Menonitas continuó creciendo, expandiéndose fuera del medio oeste a través de los Estados Unidos y Canadá. El nombre cambió a Servicio de Desastres Menonita (MDS), lo que refleja con mayor precisión el tipo de servicio realizado por las voluntarias. En 1955, MDS se convirtió en parte del Comité Central Menonita, una agencia de ayuda inter menonita fundada en 1920. MDS creció rápidamente durante la década siguiente, estableciendo escuelas de capacitación para directores de campo, abriendo una oficina móvil en 1956, celebrando en Chicago su primera reunión de todas sus unidades, produciendo una película sobre su trabajo en 1958, capacitando y reuniendo equipos de rescate en 1959 y agregando equipos de radio en 1960. Para 1966, los funcionarios de la Cruz Roja esperaban que MDS apareciera en la escena cuando ocurrían desastres naturales. Incluso cuando MDS se expandió, el deseo seguía siendo “buscar oportunidades para participar en actividades pacíficas y útiles… justo donde nos encontramos”.

Mi participación personal en el mundo del CCM-MDS comenzó temprano, mostrándome cómo las personas en el CCM y MDS buscaban llevar a cabo una “actividad pacífica y útil”. Como sobrino de Paul y Doris Janzen Longacre, regularmente escuchaba historias de sus viajes con el CCM a Vietnam y a otros lugares del mundo. Mientras tanto, mi padre compartía historias de conducir autobuses llenos de voluntarios Amish para limpiar después de un tornado en algún lugar de EE. UU.

Comencé como voluntario en el CCM Brasil en 1981 a la temprana edad de 23 años. Después de tres meses de aprendizaje del idioma, me mudé con entusiasmo al interior del país y establecí mi hogar, listo para participar en actividades pacíficas y útiles. Mi asignación era ayudar a establecer una cooperativa agrícola. Lamentablemente, la región se encontraba en una sequía que duró siete años. Mi trabajo cambió a cavar pozos, construir cisternas y construir una gran presa de tierra. La presa fue construida por 94 familias, principalmente a mano. El gobierno canadiense financió un programa de dinero-por-trabajo de US $ 20,000. Pronto supe que el alcalde le decía a la gente que yo estaba allí como comunista. La gente local pensó que había venido a descubrir oro, mientras que el sacerdote católico proveniente de Holanda dijo que yo había venido a sacar la gente de su iglesia para comenzar mi propia iglesia. A veces sentí que el mundo estaba en mi contra. Trabajaba durante el día, jugaba futbol al anochecer y cazaba armadillos por la noche con los granjeros. Los fines de semana enseñé a los jóvenes a jugar voleibol y dimos vida a la Biblia con las parábolas de Jesús. Ellos me enseñaron portugués y yo les introduje árboles fijadores de nitrógeno resistentes a la sequía, una mejor raza de cabras para la producción de leche y tecnología apropiada de molinos de viento y bombas manuales.

A pesar de la lluvia y la niebla, los voluntarios Amish con el Servicio de Desastres Menonita (MDS) trabajaron en una granja en Casselman Valley, oeste de Pennsylvania, donde ocurrieron cuatro tornados en mayo y junio de 1998. En esta foto, los voluntarios están reparando y reconstruyendo la granja de David y Rebecca Hostetler, que también son amish. (Foto del CCM / Pearl Sensenig).

La sequía empeoró hasta el punto en que estábamos enterrando niños y niñas casi semanalmente debido a la falta de agua potable y saneamiento adecuado. En medio de esta desesperación, envié una carta a mi pequeña iglesia Menonita en Kennett Square, Pensilvania, pidiéndoles que oraran por lluvia. Una noche, los cielos se abrieron y llovió durante días, terminando con la sequía. Meses después, descubrí que había sido el mismo día en que la iglesia convocó una reunión especial y literalmente se arrodilló y oró. ¡Dios respondió nuestras oraciones!

En 1992 comencé a trabajar como coordinador de recursos materiales del CCM. Mi función consistía en supervisar la enlatadora de carne del CCM y coordinar la recolección y envíos de ayuda humanitaria al extranjero. A diario lidiaba con emergencias internacionales de guerra, hambruna y desastres naturales. Trabajando con nuestro equipo del CCM siempre intentamos evaluar cuáles eran los recursos locales y qué se necesitaba para reconstruir la esperanza. Me senté junto a Lowell Detweiler, coordinador ejecutivo de MDS, y observé su trabajo a nivel nacional con MDS. Lowell y yo vimos los esfuerzos del CCM y MDS como complementarios, con MDS y CCM, histórica y actualmente compartiendo gran parte de los mismos constituyentes que buscan “oportunidades para participar en actividades pacíficas y útiles”.

Lowell y yo vimos los esfuerzos del CCM y MDS como complementarios, con MDS y CCM, entonces como ahora, compartiendo gran parte de los mismos constituyentes que buscan “oportunidades para participar en actividades pacíficas y útiles.

En 1993, MDS se incorporó como una organización 501(c)3 sin fines de lucro, separada del CCM pero de acuerdo con el mismo espíritu de respuesta cristiana. Este fue un año que presenció una cantidad extraordinaria de actividad de respuesta a desastres cuando los voluntarios se movilizaron para ayudar a las víctimas del huracán Andrew (1992) y las inundaciones del medio oeste de 1993. A través de la asistencia y la perseverancia de la red MDS, la organización continuó creciendo y aumentando sus capacidades de respuesta ante desastres. Gracias a un sólido comienzo dentro del CCM, MDS es ahora una organización independiente completamente desarrollada que colabora con el CCM según sea necesario. MDS responde a desastres en los EE. UU. y Canadá, pero solicita ayuda al CCM con recursos humanitarios tales como carne enlatada y baldes de ayuda, como en la respuesta al huracán Katrina en 2005, y para compartir personal, como en la respuesta de 2017 al huracán María en Puerto Rico.

MDS actualmente opera gracias a la participación de más de 3,000 iglesias y distritos Menonitas, Amish y Hermanos en Cristo. La principal contribución del Servicio de Desastres Menonita es el suministro de personal para operaciones de limpieza, reparación y reconstrucción. Esta actividad se convierte en un medio para tocar vidas y ayudar a las personas a recuperar la fe e integridad. Las oficinas binacionales y regionales de MDS están organizadas para ayudar a sus 50 unidades locales en los Estados Unidos y Canadá en la operación efectiva de los programas de desastres. MDS ha recorrido un largo camino desde que las personas se reunieron hace setenta años en Hesston, Kansas, en un picnic para discernir cómo podrían ser útiles cerca de casa. Sin embargo, el espíritu de servicio y el compromiso de participar en una “actividad pacífica y útil” se mantienen como marcas distintivas de MDS y CCM.

Kevin King es director ejecutivo del Servicio de Desastres Menonita.

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Detweiler, Lowell. The Hammer Rings Hope. Scottdale, PA: Herald Press, 2000.