El CCM, asociaciones locales y normas humanitarias

[Articulos individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

Durante la primera respuesta del CCM en el sur de Rusia (actual Ucrania) a principios de la década de 1920, el CCM trabajó con instituciones y comités Menonitas locales para brindar asistencia humanitaria urgente para responder a la hambruna. Si bien el panorama humanitario ha cambiado drásticamente desde el inicio del CCM, el CCM ha seguido aumentando las asociaciones con organizaciones locales, incluyendo iglesias locales, organizaciones religiosas y otras organizaciones de la sociedad civil para proporcionar asistencia humanitaria a las personas afectadas por conflictos y desastres. En las últimas décadas, los principios y estándares humanitarios han evolucionado significativamente para garantizar una mayor responsabilidad y garantizar los derechos de las comunidades afectadas por el desastre. La fortaleza del CCM para responder a las crisis humanitarias es su amplia red de organizaciones asociadas locales. El CCM brinda apoyo basado en solicitudes de organizaciones locales que están bien conectadas con sus contextos locales y tienen acceso a las comunidades afectadas. Debido a que estas organizaciones tienen relaciones duraderas en sus comunidades, pueden responder rápidamente a las necesidades de emergencia y ofrecer una asistencia que sea apropiada y responda a las necesidades actuales y que sea sensible a los desafíos contextuales.

La dependencia del CCM en las asociaciones locales también presenta desafíos, incluso en la capacidad de ampliar una respuesta, y puede causar tensiones con los principios y estándares humanitarios. Este artículo proporciona un resumen general de las normas humanitarias clave y énfasis más reciente en la localización de la asistencia humanitaria. Destaca ejemplos de la respuesta del CCM a varias emergencias y cómo las organizaciones asociadas locales mejoran la calidad y rendición de cuentas de la asistencia humanitaria, al tiempo que señala áreas de tensión y crecimiento.

En junio de 1957, se distribuyeron harina y masa de maíz a las víctimas de la tormenta en Corea del Sur. En esta foto, el trabajador de servicio del CCM Joseph Smucker, de Goshen, Indiana, ayuda a levantar un tazón de harina (que pesa alrededor de 50 libras) sobre la cabeza de una mujer que también lleva un bebé en la espalda. A cada destinatario se le asignaron 5 libras de harina por miembro de la familia. (Foto del CCM).

La rendición de cuentas a las personas y comunidades afectadas por desastres se encuentra en el centro de la Norma Humanitaria Esencial (CHS por sus siglas en inglés) adoptada por las organizaciones internacionales no gubernamentales en 2015. Humanidad, imparcialidad, neutralidad e independencia son los principios clave que rigen la acción humanitaria. La CHS se basa en convenios humanitarios anteriores, códigos de conducta, principios y estándares desarrollados por la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja / Media Luna Roja (FICR), el proyecto Esfera y otras coaliciones humanitarias y organizaciones de estándares. La CHS describe nueve compromisos que se pueden agrupar en tres categorías generales: 1) acceso oportuno a la asistencia humanitaria de calidad que construya capacidades locales; 2) participación, comunicación y rendición de cuentas a las comunidades afectadas; y 3) un compromiso para aprender y desarrollar la capacidad y eficacia de los actores humanitarios. Los ejemplos y el debate a continuación muestran cómo el enfoque del CCM de asociarse con organizaciones locales interactúa con estos estándares.

En la Cumbre Humanitaria Mundial de 2017, los gobiernos, las organizaciones de ayuda internacional y las agencias de las Naciones Unidas se comprometieron a remodelar el sector humanitario, articulado en lo que se ha denominado los Compromisos del Gran Acuerdo. Uno de estos compromisos es aumentar el apoyo y financiación para las organizaciones locales y nacionales en la acción humanitaria, a menudo, denominada “agenda de localización”. El Secretario General de la ONU pidió que la asistencia humanitaria sea “lo más local posible e internacional como sea necesario”—esto incluye un llamado por recursos privados y gubernamentales para apoyar a las agencias locales, en lugar de depender de grandes agencias humanitarias internacionales, y para generar fondos multianuales que habiliten una mejor capacidad de respuesta. Estos compromisos se basan en el reconocimiento de que los actores locales de la sociedad civil, a menudo, son los primeros en responder a las crisis humanitarias y son una presencia continua en sus comunidades antes y después de estas crisis.

A veces, las solicitudes de las organizaciones asociadas pueden estar en desacuerdo con los estándares mínimos y los principios humanitarios. Las organizaciones locales, a menudo, enfrentan presiones políticas y sociales para responder a tantas comunidades y personas como sea posible, presiones que, de actuar conforme a ellas, pueden diluir la calidad de la asistencia.

El primer grupo de normas humanitarias se refiere a la importancia de proporcionar asistencia oportuna, de calidad y adecuada, incluyendo una asistencia que desarrolle la capacidad local y evite daños. La fortaleza de la respuesta de ayuda del CCM proviene de su amplia red de más de 500 asociaciones locales. Las organizaciones locales están más conectadas y responden a las necesidades de las personas afectadas en las comunidades a las que sirven. Debido a las asociaciones existentes del CCM en Siria, Irak, Líbano y Jordania, el CCM ha podido, durante la última década, facilitar su mayor respuesta a una crisis humanitaria desde la Segunda Guerra Mundial. Después del terremoto de Nepal en 2015, las organizaciones asociadas de desarrollo comunitario existentes pudieron identificar rápidamente las comunidades afectadas en áreas remotas e identificar y abordar las necesidades más urgentes, a pesar de los enormes desafíos de comunicación y logística. Durante el bombardeo de Gaza por parte del ejército israelí en 2014, el CCM fue una de las primeras organizaciones internacionales en responder a las necesidades inmediatas de alimentos y albergue de las personas afectadas. En países como Etiopía, Kenia y Zimbabue, el trabajo continuo en agricultura y seguridad alimentaria del CCM con comunidades vulnerables ha allanado el camino para que el CCM también responda durante las crisis de seguridad alimentaria. Las asociaciones existentes de desarrollo comunitario y construcción de paz del CCM le permiten responder rápidamente a las crisis humanitarias debido al programa preexistente que estas organizaciones asociadas tienen con grupos vulnerables.

Al mismo tiempo, el CCM ha enfrentado desafíos en algunas respuestas a desastres de gran escala porque el CCM no tenía organizaciones asociadas locales existentes, como cuando respondió al terremoto de Japón en 2011 y al tifón Haiyan en Filipinas en 2013. Después del tsunami del Océano Índico en 2014, el CCM trabajó para formar nuevas asociaciones en Banda Aceh, Indonesia y Sri Lanka. El CCM también se ha basado en asociaciones locales en India con otras ONG canadienses para brindar una respuesta a través de una agencia de varias iglesias en el sur de India.

En el caso del terremoto de Haití de 2010, el CCM tenía una amplia red de organizaciones asociaciones locales y recursos importantes para el programa. En el transcurso de la respuesta de siete años, el CCM realizó respuestas de seguridad alimentaria, albergue, agua y saneamiento y sanidad del trauma a través de asociaciones con organizaciones haitianas. La amplia red de organizaciones asociadas existentes y nuevas del CCM le permitió organizar una respuesta inmediata, significativa y multisectorial de ayuda y recuperación. Sin embargo, la evaluación final señaló que el CCM debería haberse involucrado con menos organizaciones asociadas y centrarse en menos sectores. En una respuesta a desastres a gran escala en la que el CCM recauda recursos significativos y tiene una amplia red de organizaciones asociadas con solicitudes urgentes, puede ser un desafío mantener enfocada la respuesta general del CCM.

El 17 de julio de 2014, el proyecto Zakho Small Villages Project, asociado del CCM, distribuyó un camión lleno de paquetes de alimentos en un campamento de PDI (personas desplazadas internamente) en el norte de Irak – la mayoría de las personas desplazadas habían huido de la ciudad de Mosul después de ser tomada por el grupo del Estado Islámico (también conocido como ISIS). Más de 230 cabezas de hogar recibieron los paquetes que contenían alimentos básicos tales como arroz, lentejas, aceite y otros ingredientes, así como algunos artículos básicos de higiene. Nombres no utilizados por razones de seguridad. Foto del CCM / Ryan Rodrick Beiler.

La capacidad de proveer una asistencia oportuna y adecuada depende de si las organizaciones asociadas locales tienen una programación activa y relaciones sólidas en las áreas afectadas. Cuando las organizaciones asociadas locales tienen relaciones sólidas y activas con las comunidades afectadas, también es más probable que brinden asistencia de calidad y adecuada. La asistencia alimentaria es una de las solicitudes más comunes que el CCM recibe de las organizaciones asociadas locales. Estas organizaciones asociadas locales recomiendan asistencia alimentaria culturalmente apropiada y de calidad. Estas organizaciones asociadas locales del CCM también pueden ayudar a discernir la modalidad adecuada de la respuesta humanitaria (es decir, dinero, cupones o canastas de alimentos en especie). Cuando las canastas de alimentos se identifican como el mejor enfoque, las organizaciones asociadas locales están bien posicionadas para determinar la composición de la ración de alimentos. Luego, el CCM revisa las decisiones sobre el modo y el tipo de alimentos para garantizar que cumplan con los estándares mínimos de Esfera, incluyendo los estándares que tienen como objetivo garantizar que los hogares reciban la ración requerida para la dignidad y supervivencia. El CCM y sus organizaciones asociadas juntos evalúan qué forma deben tomar las iniciativas de asistencia humanitaria, las organizaciones asociadas aportan conocimiento local sobre lo que las comunidades nombran como las principales prioridades y sobre lo que entienden como apropiado, y el CCM evalúa tales solicitudes a través del lente de los estándares humanitarios globales.

A veces, las solicitudes de las organizaciones asociadas pueden estar en desacuerdo con los estándares mínimos y principios humanitarios. Las organizaciones locales, a menudo, enfrentan presiones políticas y sociales para responder a tantas comunidades y personas como sea posible, presiones que, de actuar conforme a ellas, pueden diluir la calidad de la asistencia. El CCM, a menudo, presiona a las organizaciones locales a enfocar sus respuestas para cumplir con los estándares humanitarios mínimos de un menor número de comunidades y hogares, en lugar de diluir la respuesta en demasiados receptores. Cuando se enfrentan a necesidades abrumadoras, el CCM y sus organizaciones asociadas deben mantener el principio general de humanidad, enfocándose en satisfacer las necesidades de las comunidades más afectadas según el estándar necesario.

El segundo grupo de principios de la CHS se relaciona con la participación, comunicación y rendición de cuentas. Las personas afectadas deben ayudar a dar forma a las respuestas humanitarias, dar retroalimentación y presentar quejas mientras esas respuestas están en marcha y contribuir a la evaluación de las respuestas humanitarias. El CCM ha trabajado con varias iglesias, organizaciones religiosas y otros grupos para establecer o fortalecer comités locales de desastres. Estos comités locales generalmente incluirán el liderazgo de la iglesia local junto con las requeridas habilidades, conocimiento y representación de la comunidad afectada. En el caso de la reciente respuesta del CCM a la crisis en la región de Kasai de la República Democrática del Congo, el CCM trabajó con tres denominaciones de iglesias anabautistas congoleñas para establecer comités de ayuda locales para desarrollar y supervisar la respuesta, una respuesta multifacética dirigida a las personas congoleñas desplazadas internamente que incluyó asistencia alimentaria, apoyo educativo, recuperación de medios de vida, sanidad del trauma y componentes de construcción de paz. El comité de ayuda local ofreció información sobre la forma de la respuesta, canalizando comentarios de líderes juveniles, comisión de mujeres de la iglesia, liderazgo de la iglesia y funcionarios del gobierno local.

En esta foto de 2009, Slavica Koncarevic (izquierda), personal de la organización asociada del CCM Bread of Life Belgrade (BOLB), distribuye pavo enlatado y colchas del CCM a los miembros de la comunidad romaní, un grupo étnico minoritario que enfrenta discriminación en la educación y empleo. (Foto del CCM/Tim Friesen).

Además de coordinar y brindar asistencia humanitaria, los comités de ayuda brindan un asesoramiento invaluable para identificar las necesidades prioritarias que la asistencia humanitaria buscará abordar y en seleccionar (o “focalizar”) los hogares prioritarios para recibir asistencia. En el caso de la respuesta de Kasai, los comités de ayuda local, con un fuerte acompañamiento del CCM, ayudaron a seleccionar las áreas geográficas en las que responderían, así como los hogares prioritarios para recibir asistencia. Sobre la base de los principios humanitarios de humanidad e imparcialidad, los comités seleccionaron hogares según las necesidades, centrándose en las personas más vulnerables, incluyendo los hogares con madres embarazadas o lactantes, niños y niñas no acompañados, personas con discapacidades y personas ancianas. La representación diversa en los comités de ayuda, y particularmente la participación de las mismas personas desplazadas, fortalece la rendición de cuentas y la focalización de la respuesta. Este modelo de comité de ayuda colabora a proteger a los líderes de la iglesia que pueden ser acusados de discriminación basada en la membresía o afiliación de la iglesia u otras características (por ejemplo, etnia o afiliación política). El CCM también ha trabajado duro para garantizar que haya una mejor representación de género en estos comités y ha trabajado para integrar el análisis de género en su respuesta humanitaria.

Además de supervisar la focalización de la respuesta, las organizaciones locales también solicitan retroalimentación y gestionan las quejas de las comunidades que reciben asistencia humanitaria. Su presencia en la comunidad significa que pueden recibir comentarios y quejas más directamente y son más accesibles que el personal de otras agencias externas. Una prioridad creciente para el CCM es ayudar a las organizaciones locales a establecer mecanismos formales de retroalimentación y presentación de quejas para aumentar la rendición de cuentas y la participación de la comunidad afectada, así como para prevenir la explotación y abuso sexual, el fraude y la corrupción. El CCM continúa desarrollando su capacidad para trabajar mejor al lado de las organizaciones asociadas locales para garantizar la participación de las personas afectadas en todo el proceso de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación, como parte de un compromiso más amplio de que las respuestas humanitarias del CCM sean adaptativas y apropiadas.

El trabajo humanitario del CCM en las últimas décadas se ha basado cada vez más en asociaciones locales, y ahora el CCM trabaja casi exclusivamente con organizaciones asociadas locales en la respuesta a desastres.

La coordinación y colaboración también son fundamentales para este segundo grupo de principios de la CHS. Las organizaciones locales están conectadas con las comunidades, organizaciones y gobiernos donde operan y, a menudo, priorizan la coordinación con el gobierno local. Al mismo tiempo, las grandes organizaciones internacionales se coordinan a través del sistema de agrupación de la ONU que, a menudo, puede crear barreras para la participación de las organizaciones locales, incluyendo barreras de seguridad, idioma, sociales o culturales. Por ejemplo, en el caso del terremoto de Haití, las reuniones iniciales de coordinación de la ONU se llevaron a cabo en el complejo MINUSTAH (fuerza de paz de la ONU Haití), y las reuniones se llevaron a cabo en inglés o francés y no en criollo haitiano. Las reuniones, a menudo, estaban dominadas por representantes de las ONG internacionales del Norte Global de gran capacidad y no eran espacios accesibles para el personal de organizaciones locales más pequeñas. El CCM a veces representa a sus organizaciones asociadas locales dentro de estos mecanismos de coordinación de la ONU.

El último grupo de los tres principios de la CHS se relaciona con el aprendizaje organizacional, el desarrollo de capacidades y el uso efectivo de los recursos. En 2017, el CCM realizó una evaluación de su sistema de planificación, monitoreo y evaluación de programas. Los hallazgos y recomendaciones incluyeron la necesidad de que el CCM continúe aumentando la capacidad de las organizaciones asociadas y del personal del CCM en métodos de evaluación, diseño, monitoreo y evaluación, particularmente el uso de métodos de investigación de acción participativa. La encuesta de Keystone en 2013—una encuesta independiente de las organizaciones asociadas del CCM— descubrió que las organizaciones asociadas perciben que el CCM es una organización de aprendizaje y, al mismo tiempo, desearían más apoyo del CCM para el desarrollo de capacidades en los métodos de evaluación de monitoreo participativo.

El apoyo al desarrollo de capacidades del CCM ayuda a garantizar que el CCM tenga organizaciones asociadas capacitadas que puedan adherirse a los estándares humanitarios en la planificación, implementación, monitoreo y evaluación de iniciativas humanitarias. El CCM trabaja en el desarrollo de capacidades de organizaciones asociadas de múltiples maneras, incluyendo: a) patrocinio de capacitaciones en principios humanitarios y estándares mínimos, planificación, monitoreo y evaluación, y sanidad del trauma y construcción de paz; b) ayudando a las organizaciones a establecer comités diversificados de ayuda local; c) facilitando intercambios de aprendizaje entre diferentes grupos; y d) proporcionando un acompañamiento significativo en la evaluación, planificación y presentación de informes. Una de las críticas de trabajar a través de organizaciones locales es su capacidad de crecer—la habilidad (o la falta de ella) de estas pequeñas organizaciones locales de aumentar su trabajo para responder a grandes necesidades humanitarias. El enfoque del CCM ha sido comenzar en pequeña escala y aumentar a medida que estas organizaciones asociadas demuestren su capacidad para gestionar iniciativas más grandes.

El trabajo humanitario del CCM en las últimas décadas se ha basado cada vez más en asociaciones locales, y ahora el CCM trabaja casi exclusivamente con organizaciones asociadas locales en la respuesta a desastres. En nuestra experiencia, este modelo nos ha permitido cumplir con los estándares y principios humanitarios, incluyendo: garantía de una respuesta adecuada y de calidad, rendición de cuentas, participación y comunicación con las comunidades afectadas por el desastre. El CCM continúa desarrollando su capacidad con las organizaciones asociadas locales a largo plazo, lo que permite que el CCM, con el tiempo, amplíe y aumente su capacidad para responder a los desastres a través de las asociaciones locales mientras cumple con los estándares humanitarios.

Bruce Guenther es el director de respuesta a desastres del CCM, con sede en Winnipeg.

Sopa siendo servida en una escuela en Alemania, 1947– 48, como parte de los esfuerzos de ayuda del CCM al final de la Segunda Guerra Mundial. El CCM participó en un programa conjunto de alimentación infantil que alcanzó a 72,000 niñas y niños en ocho ciudades del sureste de Alemania. (Foto del CCM / Heinz Wagener).

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Aprende más

The Sphere Handbook: Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response. Geneva:

Sphere Association, 2018. Available at https://www. spherestandards.org/.

Barbelet, Veronique. “As Local as Possible, As International as Necessary: Understanding Capacity and Complementarity in Humanitarian Action”. HPG Working Paper. London: Overseas Development  Institute, 2018.

Bennett, Christian, et al. Time to Let Go: Remaking Humanitarian Action for the Modern Era. London: Overseas Development Institute, 2016.

MCC, local partnerships and humanitarian standards

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

During the first MCC response in southern Russia (present-day Ukraine) in the early 1920s, MCC worked with local Mennonite institutions and committees to deliver urgent humanitarian assistance to respond to famine. While the humanitarian landscape has changed dramatically since MCC’s inception, MCC has continued to increase partnerships with local organizations, including local churches, faith-based organizations and other civil society organizations to provide humanitarian assistance to people impacted by conflict and disaster. In the last few decades, humanitarian principles and standards have significantly evolved to ensure more accountability to and ensure the rights of disaster-affected communities. MCC’s strength in responding to humanitarian crises is its wide network of local partners. MCC provides support based on requests from local organizations who are well connected to their local contexts and have access to affected communities. Because these organizations have longstanding relationships in their communities, they can respond quickly to emergency needs and offer assistance that is appropriate and responsive to ongoing needs and is sensitive to contextual challenges.

In June 1957, flour and cornmeal were distributed to storm victims in South Korea. In this photo, MCC service worker Joseph Smucker, of Goshen, Indiana helps to lift a tub of flour (weighing about 50 lbs) onto the head of a woman who is also carrying a baby on her back. Each recipient was allotted 5 lbs of flour per family member. (MCC photo)

MCC’s reliance on local partnerships also presents challenges, including in the ability to scale-up, and can cause tensions with humanitarian principles and standards. This article provides an overall summary of key humanitarian standards and the more recent emphasis on the localization of humanitarian assistance. It highlights examples of MCC’s response to various emergencies and how local partners enhance the quality and accountability of humanitarian assistance, while also noting areas of tension and growth.

Accountability to the people and communities affected by disasters stands at the centre of the Core Humanitarian Standard (CHS) adopted by international non-governmental organizations in 2015. Humanity, impartiality, neutrality and independence form the key principles that govern humanitarian action. The CHS builds off earlier humanitarian conventions, codes of conduct, principles and standards developed by the International Federation of Red Cross/Red Crescent Societies (IFRC), the Sphere project and other humanitarian coalitions and standards organizations. The CHS outlines nine commitments which can be grouped into three overall categories: 1) timely access to quality humanitarian assistance which builds local capacities; 2) participation of, communication with and accountability to affected communities; and 3) a commitment to learning and building the capacity and effectiveness of humanitarian actors. The examples and discussion below show how MCC’s approach of partnering with local organizations interfaces with these standards.

At times, partner requests can be at odds with minimum standards and humanitarian principles. Local organizations are often faced with political and social pressures to respond to as many communities and people as possible, pressures which, if acted on, can dilute the quality of assistance.

At the World Humanitarian Summit in 2017, governments, international aid organizations and United Nations agencies committed to reshape the humanitarian sector, articulated in what has come to be called the Grand Bargain Commitments. One of these commitments is to increase support and funding for local and national organizations in humanitarian action, often referred to as the “localization agenda.” The UN Secretary General called for humanitarian assistance to be “as local as possible and as international as necessary”—this includes a call for private and government resources to support local agencies, rather than relying on large international humanitarian agencies, and to commit multi-year funding to enable better response capacity. These commitments are based on the recognition that local civil society actors are often the first to respond to humanitarian crises and are an ongoing presence in their communities before and after these crises.

The first group of humanitarian standards refers to the importance of providing timely, quality and appropriate assistance, including assistance that builds local capacity and avoids harm. The strength of MCC’s relief response stems from its wide network of over 500 local partners. Local organizations are more connected and responsive to the needs of people affected in the communities they serve. Due to MCC’s existing partnerships in Syria, Iraq, Lebanon and Jordan, MCC has been able over the past decade to facilitate its largest response to a humanitarian crisis since World War II. Following the Nepal earthquake in 2015, existing community development partners were able to quickly identify affected communities in remote areas and to identify and address the most urgent needs, despite huge communication and logistical challenges. During the Israeli military’s bombardment of Gaza in 2014, MCC was among the first international organizations to respond to the immediate food and shelter needs of affected people. In countries such as Ethiopia, Kenya and Zimbabwe, MCC’s ongoing agriculture and food security work with vulnerable communities has paved the way for MCC to also respond during food security crises. MCC’s existing community development and peacebuilding partnerships allow it to quickly respond to humanitarian crises because of the pre-existing program these partner organizations have with vulnerable groups.

On July 17, 2014, a truckload of food packages were distributed by MCC partner Zakho Small Villages Project at an IDP (internally displaced persons) camp in northern Iraq–most of the IDPs fled the city of Mosul after its takeover by Islamic State group (also known as ISIS). More than 230 heads of household received the packages which contained basic cooking staples such as rice, lentils, oil and other ingredients, as well as some basic hygiene items. Names not used for security reasons. (MCC photo/Ryan Rodrick Beiler)

At the same time, MCC has faced challenges in some large-scale disaster responses because MCC either did not have existing local partners, as when it responded to the Japan earthquake in 2011 and to Typhoon Haiyan in the Philippines in 2013. Following the Indian Ocean tsunami in 2014, MCC worked to form new partnerships in Banda Aceh, Indonesia and Sri Lanka. MCC also built on local partnerships in India with other Canadian NGOs to form a multi-church agency response in southern India.

In the case of the 2010 Haiti earthquake, MCC had a broad network of local partners and significant resources to program. Over the course of MCC’s seven-year response, MCC undertook food security, shelter, water and sanitation and trauma healing responses through partnerships with Haitian organizations. MCC’s wide network of existing and new partners allowed MCC to mount an immediate, significant and multi-sectoral relief and recovery response. However, the final evaluation noted that MCC should have engaged with fewer partners and focused on fewer sectors. In a large-scale disaster response in which MCC raises significant resources and has a wide network of partners with urgent requests, it can be challenging to keep MCC’s overall response focused.

The capacity to provide timely and appropriate assistance depends on whether local partners have active programming and strong relationships in affected areas. When local partners have robust and active relationships with affected communities, they are also more likely to deliver quality and appropriate assistance. Food assistance is one of the most common requests that MCC receives from local partners. Local partners recommend culturally appropriate and quality food assistance. MCC’s local partners can help discern the proper modality of the humanitarian response (i.e., cash, vouchers or in-kind food baskets). When food baskets are identified as the best approach, local partners are well-positioned to determine the make-up of the food ration. Decisions about the mode and type of food items are then reviewed by MCC to ensure that they meet Sphere minimum standards, including standards that aim to ensure that households receive the required ration for dignity and survival. MCC and its partners together assess what shape humanitarian assistance initiatives should take, with partners bringing local knowledge about what communities name as the top priorities and about what they understand as appropriate, and with MCC assessing such requests through the lens of global humanitarian standards.

At times, partner requests can be at odds with minimum standards and humanitarian principles. Local organizations are often faced with political and social pressures to respond to as many communities and people as possible, pressures which, if acted on, can dilute the quality of assistance. MCC often pushes local organizations to focus their responses to meet minimum humanitarian standards for fewer communities and households, rather than diluting the response across too many recipients. When faced with overwhelming needs, MCC and its partners must maintain the overall principle of humanity, focusing on meeting the needs of the most affected communities to the necessary standard.

In this 2009 photo, Slavica Koncarevic (left), staff of MCC partner Bread of Life Belgrade (BOLB), distributes MCC canned turkey and blankets to members of the Roma community, a minority ethnic group that faces discrimination in education and employment. (MCC photo/Tim Friesen)

The second group of CHS principles relates to participation, communication and accountability. Affected people must help shape humanitarian responses, provide feedback and lodge complaints while those responses are underway and contribute to the evaluation of humanitarian responses. MCC has worked with various churches, faith-based organizations and other groups to set up or strengthen local disaster committees. These local committees will typically include local church leadership along with required skills, knowledge and representation from the affected community. In the case of MCC’s recent response to the crisis in the Kasai region of the Democratic Republic of the Congo, MCC worked with three Congolese Anabaptist church denominations to set-up local relief committees to develop and oversee the response, a multifaceted response targeting internally displaced Congolese that included food assistance, education support, livelihood recovery, trauma healing and peacebuilding components. The local relief committee offered input into the shape of the response, channeling feedback from youth leaders, the women’s commission of the church, church leadership and local government officials.

In addition to coordinating and delivering humanitarian assistance, relief committees provide invaluable counsel in identifying the priority needs the humanitarian assistance will aim to address and in selecting (or “targeting”) the priority households for receiving assistance. In the case of the Kasai response, the local relief committees, with strong accompaniment from MCC, helped in selecting the geographic areas in which they would respond as well as the priority households to receive assistance. Building on the humanitarian principles of humanity and impartiality, the committees selected households based on need, focusing on the most vulnerable, including households with pregnant or nursing mothers, unaccompanied children, people living with disabilities and the elderly. Diverse representation on relief committees, and particularly the involvement of displaced people themselves, strengthens accountability and the targeting of the response. This relief committee model helps protect church leadership who may be accused of discrimination based on church membership or affiliation or other characteristics (e.g., ethnicity or political affiliation). MCC has also worked hard to ensure there is better gender representation on these committees and worked toward integrating gender analysis into its humanitarian response.

In addition to overseeing the targeting of the response, local organizations also solicit feedback and manage complaints from communities receiving humanitarian assistance. Their presence in the community means that they can receive feedback and complaints more directly and are more accessible than staff from other outside agencies. A growing priority for MCC is to help local organizations set up formal feedback and complaint mechanisms in order to increase accountability to and participation of the affected community, as well as to prevent sexual exploitation and abuse, fraud and corruption. MCC continues to build its capacity to better work alongside local partners to ensure the participation of affected people throughout the assessment, design, monitoring and evaluation process, as part of a broader commitment that MCC’s humanitarian responses be adaptive and appropriate.

MCC humanitarian work over the past decades has increasingly relied on local partnerships, with MCC now almost exclusively working with local partners in disaster response.

Coordination and collaboration are also central to this second group of CHS principles. Local organizations are connected to the communities, organizations and government where they operate and often prioritize coordination with local government. At the same time, large international organizations coordinate through the UN cluster system which can often create barriers to participation from local organizations, including safety, language, social or cultural barriers. As an example, in the case of the Haiti earthquake, the initial UN coordination meetings were held in the MINUSTAH (UN Haiti peacekeeping force) compound, with the meetings conducted in English or French and not Haitian Creole. The meetings were often dominated by representatives of international NGOs from the global North with large capacity and were not accessible spaces for staff from smaller local organizations. MCC sometimes represents its local partners within these UN coordination mechanisms.

The last group of three CHS principles relates to organizational learning, capacity building and the effective use of resources. In 2017, MCC conducted a review of its program planning, monitoring and evaluation system. The findings and recommendations included the need for MCC to continue to increase partner and MCC staff capacity in assessment, design, monitoring and evaluation methods, particularly the use of participatory action research methods. The Keystone survey in 2013—an independent survey of MCC’s local partners—found that partners perceive MCC to be a learning organization and at the same time would like more MCC capacity building support in participatory monitoring evaluation methods.

MCC’s capacity building support helps ensure that MCC will have skilled partners who can adhere to humanitarian standards in the planning, implementation, monitoring and evaluation of humanitarian initiatives. MCC works at partner capacity building in multiple ways, including: a) sponsoring training on humanitarian principles and minimum standards, planning, monitoring and evaluation, and trauma healing and peacebuilding; b) helping organizations set up diverse local relief committees; c) facilitating learning exchanges between different groups; and d) providing significant accompaniment in assessment, planning and reporting. One of the criticisms of working through local organizations is their surge capacity—the ability (or lack thereof) of these small local organizations to scale-up to respond to large humanitarian needs. MCC’s approach has been to start small and scale-up as these partners demonstrate their capacity to manage larger initiatives. MCC humanitarian work over the past decades has increasingly relied on local partnerships, with MCC now almost exclusively working with local partners in disaster response. In our experience this model has allowed us to meet humanitarian standards and principles including ensuring an appropriate and quality response, accountability to, participation of and communication with disaster affected communities. MCC continues to build its capacity with long-term local partners, allowing MCC to scale-up over time and increase its capacity to respond to disasters through local partnerships while meeting humanitarian standards.

Soup being served at a school in Germany, 1947–48, as part of MCC relief efforts at the end of the Second World War. MCC particpated in a joint childfeeding program that reached 72,000 children in eight cities in southeastern Germany. (MCC photo/Heinz Wagener)

Bruce Guenther is MCC’s disaster response director, based in Winnipeg.

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Core Humanitarian Standard on Quality and Accountability. Available at https:// corehumanitarianstandard.org/ the-standard.

The Sphere Handbook: Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response. Geneva: Sphere Association, 2018. Available at https://www.spherestandards.org/.

Barbelet, Veronique. “As Local as Possible, As International as Necessary: Understanding Capacity and Complementarity in Humanitarian Action”. HPG Working Paper. London: Overseas Development Institute, 2018. Bennett, Christian, et al. Time to Let Go: Remaking Humanitarian Action for the Modern Era. London: Overseas Development Institute, 2016.

Recuperación a través de la coordinación: CCM y el terremoto de Nepal 2015

[Articulos Individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

El terremoto de abril de 2015 en Nepal es un evento grabado en los recuerdos de muchos nepalíes. El inmenso daño provocado por el terremoto de magnitud 7,8 cobró la vida de casi 9,000 personas, hirió gravemente a alrededor de 22,000 más y destruyó más de 600,000 casas. El epicentro del terremoto que golpeó la aldea de Barpak del distrito de Gorkha destruyó todas las casas de la aldea. Los distritos de trabajo del CCM Nepal, Dhading, Lalitpur, Ramechhap y Okhaldhunga, se encontraban entre las regiones de Nepal más afectadas por el terremoto. Después del terremoto, la gente de Nepal experimentó los efectos del trauma y se enfrentó al panorama de una recuperación larga y difícil.

En las semanas posteriores al terremoto, el CCM Nepal apoyó distribuciones de respuesta rápida de alimentos de emergencia, artículos de aseo personal y suministros de refugio en Dhading, Okhaldhunga y Lalitpur a través de sus organizaciones asociadas existentes. El CCM movilizó un equipo de evaluación para estudiar el daño causado por el desastre y evaluar la capacidad del CCM y sus organizaciones asociadas para responder a las necesidades de recuperación. El CCM hizo un llamado humanitario a su base de apoyo, lo que resultó en una recaudación de aproximadamente US $ 3 millones para atender las necesidades de las personas más afectadas por el terremoto. Debido a la magnitud de los daños sufridos y las abrumadoras solicitudes de asistencia de las comunidades locales, el gobierno de Nepal aflojó las restricciones a las organizaciones internacionales no gubernamentales (ONG internacionales) que deseaban responder, lo que provocó una afluencia de ONGI que buscaban ayudar a las comunidades devastadas por el desastre.

En un contexto impredecible como el de un escenario de respuesta a desastres, es útil eliminar tantas barreras como sea posible para que las personas participantes se recuperen exitosamente del desastre.

La coordinación con el gobierno a lo largo de la respuesta al terremoto fue una experiencia de aprendizaje para el CCM y nuestras organizaciones asociadas, particularmente cuando el gobierno estaba pasando por un proceso de reestructuración federal. Dado que el CCM ya era una ONG internacional registrada en Nepal, nuestras asociaciones con organizaciones locales nepalís y el acuerdo gubernamental existente del CCM permitieron un proceso más fluido para obtener la aprobación del organismo gubernamental que supervisó el trabajo de respuesta a terremotos en Nepal, la Autoridad Nacional de Reconstrucción (NRA por sus siglas en inglés). Sin embargo, más importantes fueron las relaciones gubernamentales existentes que nuestras organizaciones asociadas tenían con las partes interesadas del gobierno a nivel local. Una parte clave de la promulgación de la constitución de Nepal de 2015 fue una descentralización del poder del nivel federal al nivel local, donde nuestras organizaciones asociadas se relacionan diariamente con los funcionarios del gobierno local y, a través de estas relaciones, reciben la aprobación y aceptación de los organismos del gobierno local para sus proyectos continuos de desarrollo.

Un ejemplo conmovedor de esta estrecha coordinación con los funcionarios del gobierno local proviene de nuestra organización asociada, Shanti Nepal, que llevó a cabo dos proyectos de recuperación de terremotos relacionados con agua, saneamiento e higiene (WASH) en el distrito de Dhading. En una conversación sobre el trabajo de Shanti, Devi Prasad Silwal, vicepresidente del municipio rural, dijo: “Puedo confiar en Shanti Nepal con los ojos cerrados. No habrá dudas sobre la calidad y sostenibilidad de su trabajo”. Este elogio del gobierno local en Dhading va más allá de las palabras: tanto Shanti como el CCM han notado un aumento en las contribuciones financieras a los proyectos de los municipios ahora que los fondos también se están descentralizando y se están desembolsando más ampliamente a las ONG del nivel municipal.

Las relaciones sólidas con los funcionarios del gobierno local combinados con el uso de estructuras y grupos locales para planificar y administrar proyectos han llevado a un aumento en la apropiación comunitaria del trabajo de Shanti. Por ejemplo, uno de los proyectos de recuperación de terremotos de Shanti incluyó la reparación de un sistema de agua potable en la aldea de Baspur en el distrito de Dhading. Al igual que con la mayoría de sus otros proyectos, Shanti involucró al grupo local de madres y al comité de usuarios de agua existentes para ayudar en la reconstrucción y gestión continua del sistema de agua. Los grupos de madres son iniciativas dirigidas por el gobierno que utilizan grupos de mujeres organizados localmente para liderar y apoyar iniciativas de desarrollo comunitario. Estos grupos ya estaban establecidos antes del terremoto, desempeñando un papel clave en la gestión local del trabajo de Shanti. Para este sistema de agua en Baspur, el grupo de madres recolecta dinero de las usuarias cada mes para las necesidades de mantenimiento y también organiza educación comunitaria sobre prácticas de higiene y saneamiento.

Ashok Nepal trabaja en su campo de verduras en el Comité de Desarrollo de la Aldea Ragani del Distrito de Okhaldhunga, Nepal. Nepal participó en una capacitación sobre producción de cultivos comerciales y hortalizas realizada por la organización asociada del CCM SAHAS (Grupo de manos amigas). SAHAS le había proporcionado semillas para permitirle plantar repollo, chiles y cilantro. (Foto del CCM / Avash Karki).

La misma ventaja de descentralizar el poder político a nivel local también, a veces, sirvió como un desafío durante nuestro proyecto de recuperación del terremoto. Nuestra organización asociada, la Institución Rural para el Desarrollo de la Comunidad (RICOD por sus siglas en inglés), implementó un proyecto de recuperación en el distrito sur de Lalitpur que brindó apoyo complementario para la reconstrucción de viviendas para familias que habían sido certificadas por los ingenieros de la NRA como elegibles para asistencia. Esto requería que las familias presentaran adecuadamente un reclamo ante la NRA para recibir asistencia, lo cual fue un proceso confuso para muchas personas. Luego, las familias necesitaban reconstruir sus hogares por etapas, recibiendo una aprobación a incrementos de la NRA después de completar cada paso del proceso de reconstrucción. La complejidad de este proceso llevó a retrasos en los proyectos, y en 2017, en medio del proceso de reconstrucción, se celebraron elecciones locales en Nepal por primera vez en 20 años. En una comunidad en la que trabajaba RICOD, el presidente del barrio recién elegido exigió, repentinamente, que RICOD proporcionara apoyo para la vivienda a todos los hogares de su barrio o tendrían que retirarse del trabajo en su comunidad. A pesar de abogar ante este funcionario, RICOD creyó que la forma más adecuada y ética de avanzar era alejarse de esa comunidad para trabajar en otra área. Al buscar una nueva comunidad en la que trabajar, RICOD se enfrentó a intentos adicionales de funcionarios del gobierno local que intentaban influir en la selección de las personas participantes, y esos funcionarios, a menudo, priorizaban a las personas que no eran las más necesitadas. Alrededor de este tiempo, RICOD comenzó a aumentar su comunicación con los funcionarios locales de la NRA, lo que permitió una mayor confianza y coordinación y finalmente abrió la puerta a una nueva comunidad asociada donde RICOD pudo implementar con éxito el resto de su proyecto.

Al pensar en las lecciones aprendidas de nuestro programa de recuperación de terremotos, resumiríamos nuestros aprendizajes de esta manera: en un contexto impredecible, como un escenario de respuesta a desastres, es útil eliminar tantas barreras como sea posible para que las personas participantes se recuperen exitosamente del desastre. Algunas cosas, tales como la implementación de una nueva estructura federal y elecciones locales, no se pueden controlar. Sin embargo, podemos controlar si decidimos participar en un trabajo de recuperación que depende de la acción exitosa y oportuna del gobierno y otros actores. En el futuro, minimizaríamos este tipo de programación de recuperación porque simplemente hubo demasiados retrasos y riesgos introducidos en la implementación de los proyectos. En cambio, construiríamos en el éxito que nuestras organizaciones asociadas experimentaron en este esfuerzo de recuperación mediante la utilización de grupos y redes comunitarios existentes para llevar a cabo proyectos de recuperación. Los grupos de madres, los grupos de usuarios de agua y las organizaciones comunitarias parecen encajar perfectamente con el trabajo de nuestras organizaciones asociadas en la planificación, implementación y gestión continua de sus proyectos.

Si bien los aspectos de estos aprendizajes son exclusivos del contexto de Nepal, es un recordatorio general de que la asociación continúa siendo la mejor manera de responder a los desastres locales. Vemos a nuestras organizaciones asociadas como los vehículos principales para el trabajo del CCM Nepal, y estamos descubriendo que estas asociaciones se refuerzan aún más a través del involucramiento y construcción de relaciones con las partes interesadas del gobierno local y grupos comunitarios.

Avash Karki es oficial de apoyo al programa de terremotos del CCM Nepal. Ryan Fowler es el representante del CCM Nepal.

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Aprende más

Bracken, Louise, Hannah Ruszczyk and Tom Robinson. Evolving Narratives of Hazard and Risk: The Gorkha Earthquake, Nepal, 2015. New York: Palgrave Macmillan, 2018.

Gautam, Dipendra and Hugo Rodrigues. Eds. Impacts and Insights of the Gorkha Earthquake. Amsterdam: Elsevier, 2018.

Lecciones aprendidas de las iniciativas de ayuda humanitaria del CCM Haití después del terremoto de 2010

[Articulos Individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

El 12 de enero de 2010, un terremoto masivo azotó a Haití, matando a más de 100,000 personas (algunas estimaciones colocan la cifra de muertos mucho más alta), destruyendo decenas de miles de hogares y negocios y dañando gravemente la infraestructura del país. En los meses y años siguientes, el CCM, que ha estado operando en Haití desde 1958, emprendió una respuesta humanitaria y de rehabilitación a gran escala (para el CCM). A continuación se puede encontrar un resumen de las facetas clave de la respuesta al terremoto de varios años del CCM. En este artículo, Herve Alcina, coordinador de logística y ayuda humanitaria para la respuesta al terremoto, reflexiona sobre las lecciones que el CCM aprendió al unirse a las iglesias haitianas y organizaciones comunitarias para responder a las necesidades de las personas y comunidades devastadas por el terremoto.

Mary Sony se sienta junto a su puesto en el mercado en Puerto Príncipe, Haití, el cual perdió en el terremoto de enero de 2010, lo que hizo que le fuera muy difícil ayudar a mantener a su familia. Sony participó en un programa de recapitalización dirigido por la Fundación Ecuménica para la Paz y la Justicia (FOPJ por sus siglas en inglés), una organización asociada del CCM, para reabastecer productos y capacitar a los vendedores sobre cómo administrar el dinero y brindar servicio al cliente. (Foto del CCM / Silas Crews).

¿Cuáles fueron los éxitos en las distribuciones de asistencia humanitaria después del terremoto de 2010 en Haití?

Una de las cosas que el CCM hizo muy bien después del terremoto fue responder rápidamente. Mucha gente tenía necesidades apremiantes y el CCM estaba allí para responder de cualquier manera en que pudiéramos. Distribuimos lonas, baldes de ayuda, baldes para filtrar agua, carne enlatada, colchas, paquetes de higiene, alimentos de emergencia como arroz y frijoles y otros artículos que la gente necesitaba con urgencia. También trabajamos con comités locales en los campamentos. Esto nos ayudó a poder trabajar más directamente con la gente local y fue una fortaleza de nuestra respuesta.

¿Qué lecciones aprendió el CCM de su respuesta al terremoto de Haití?

Había tantas necesidades y tanto sufrimiento, por lo que decidimos hacer evaluaciones después de que el proyecto estaba en marcha y descubrimos que algunas personas habían recibido suministros de varias organizaciones. Algunas personas recibieron ayuda aunque ni ellas ni sus familias habían sido impactados por el terremoto. Aprendimos sobre la necesidad de realizar evaluaciones antes de que comiencen los proyectos, incluso si eso significa retrasar el proyecto unos días. Aprendimos que si vamos a dar una respuesta que requiera habilidades especializadas, como la construcción de casas, debemos asegurarnos de que nuestro equipo tenga la capacidad suficiente para administrar proyectos altamente técnicos. Deberíamos centrarnos más en lo que ya somos expertos y no comenzar a hacer nuevos tipos de trabajo después de un desastre, incluso si hay una gran necesidad.

Aprendimos que si vamos a dar una respuesta que requiera habilidades especializadas, como la construcción de casas, debemos asegurarnos de que nuestro equipo tenga la capacidad suficiente para administrar proyectos altamente técnicos. Deberíamos centrarnos más en lo que ya somos expertos y no comenzar a hacer nuevos tipos de trabajo después de un desastre, incluso si hay una gran necesidad.

Una de las cosas difíciles del terremoto fue programar cantidades tan grandes de dinero. Al ver hacia atrás, creo que, a veces, nuestros proyectos eran demasiado grandes para organizaciones asociadas que nunca habían manejado proyectos de ese tamaño. A veces, eso creó conflictos y condujo a proyectos que no funcionaron tan bien como nos hubiera gustado.

Un desafío en la distribución de asistencia humanitaria después del terremoto fue que no siempre había un sistema sólido de coordinación y comunicación entre las ONG. Eso es algo que creo que siempre podemos mejorar para cualquier respuesta a desastres.

¿Cómo ha integrado el CCM Haití las lecciones de la respuesta al terremoto de 2010 en respuestas de emergencia más recientes?

El CCM en Haití trabaja con personas vulnerables, y a veces es más difícil acceder a esas personas vulnerables —ya que están más lejos de las oficinas del CCM y puede que no haya un camino que nos lleve a ellas. Sin embargo, hemos trabajado duro para no olvidar estas comunidades aisladas, incluso cuando otras ONG las hayan abandonado.

Aprendimos muchas lecciones sobre la distribución de ayuda humanitaria después del terremoto de 2010. Desafortunadamente para Haití, hemos tenido tres respuestas a desastres en los últimos tres años donde hemos podido practicar la aplicación de las lecciones que aprendimos. Después del huracán Matthew (2016), el huracán Irma (2017) y el terremoto de 2018, realizamos evaluaciones rápidas de campo antes de considerar cualquier proyecto. La realización de estas evaluaciones fue muy útil y nos hizo más efectivos para llevar los recursos del CCM a las personas más vulnerables.

El CCM Haití ha estado trabajando arduamente a lo largo de los años desde el terremoto de 2010 para realizar más talleres de capacitación para nuestras organizaciones asociadas en temas como primeros auxilios psicológicos, cómo desarrollar mejores planes de proyectos y cómo proteger a las personas vulnerables. Todas estas cosas han resultado en mejores respuestas a desastres del CCM y nuestras organizaciones asociadas.

Los aprendizajes esenciales de la respuesta al terremoto de 2010 incluyen lo siguiente:

• Hemos aprendido que necesitamos construir sobre la experiencia y especializaciones de nuestro personal. Hemos aprendido que no somos tan buenos en proyectos de vivienda, por lo que ya no los hacemos, pero somos muy buenos en el trabajo agrícola a corto y largo plazo, por lo que hemos incluido este aspecto en muchos de nuestros proyectos de desastres donde las personas perdieron sus huertos y medios de vida.

• Aprendimos que, a veces, los proyectos pueden ser demasiado grandes para que las organizaciones asociadas los administren, y que necesitan proyectos de menor escala que se expandan gradualmente, por lo que el CCM ha trabajado para desarrollar la capacidad de nuestros asociados de manera más gradual e intencional con proyectos más pequeños que progresivamente se hacen más grandes, en lugar de buscar desarrollar proyectos muy grandes como después del terremoto de 2010, proyectos que resultaron difíciles de manejar para las organizaciones asociadas. Esto nos ha permitido construir organizaciones asociadas más fuertes en quienes confiamos más en su capacidad para implementar proyectos más grandes.

• Una lección importante que aprendimos de la evaluación de la respuesta del CCM al terremoto es mantenernos fieles a nuestros valores. El CCM en Haití trabaja con personas vulnerables, y a veces es más difícil acceder a esas personas vulnerables —ya que están más lejos de las oficinas del CCM y puede que no haya un camino que nos lleve a ellas. Sin embargo, hemos trabajado duro para no olvidar estas comunidades aisladas, incluso cuando otras ONG las hayan abandonado. Por ejemplo, después del huracán Matthew en 2017, todas las grandes ONG fueron al sur de Haití, donde se produjo la peor destrucción, pero también hubo personas que perdieron sus hogares y huertos en el Valle Artibonite, personas que no tenían una voz para decir que necesitaban ayuda, pero nuestras organizaciones asociadas sabían que necesitaban nuestra ayuda y abogaron por estas personas para que no fueran olvidadas. El CCM les respondió, trayendo a estas comunidades carne enlatada, colchas y baldes de ayuda. A través de estas pequeñas acciones, el CCM se solidarizó con estas comunidades rurales frecuentemente descuidadas y reconoció su sufrimiento.

• Una lección importante que hemos aprendido es almacenar previamente los recursos humanitarios, lo que permite distribuciones de ayuda más rápidas y eficientes. Cada año, el CCM Haití recibe un contenedor lleno de suministros básicos de emergencia que el CCM podría necesitar si un desastre golpeara a Haití nuevamente, suministros como colchas, baldes de ayuda y carne enlatada. Mantenemos estos recursos materiales almacenados en los terrenos de nuestra oficina, por lo que estamos listos en cualquier momento para responder. Este almacenamiento previo nos permitió responder dentro de las 48 horas a un desastre reciente. Me enorgullece haber podido ayudar a las personas rápidamente en su momento de necesidad.

Nicholas Mardoché lleva una caja de carne enlatada de un camión de reparto a un almacén en el Campamento Galilea, que se convirtió en el hogar de muchas personas, incluyendo a Mardoché, después del terremoto de enero de 2010 en Puerto Príncipe, Haití. En la tarde del 12 de enero de 2010, un terremoto de magnitud 7,0 MW devastó Puerto Príncipe, la capital de Haití y las áreas circundantes. Para el 24 de enero, hubo al menos 52 réplicas de 4.5 o más, lo que causó más daños y lentificó la recuperación. (Foto del CCM / Ben Depp).

Herve Alcina ha coordinado las respuestas de logística y ayuda material del CCM Haití al terremoto de 2010, al huracán Matthew (2016), al huracán Irma (2017 y al terremoto del 2018).

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Aprende más

Dubois, Laurent. Haiti: The Aftershocks of History. New York: Picador, 2013.

Farmer, Paul. Haiti after the Earthquake. New York: Public Affairs, 2012.

Frerichs, Ralph R. Deadly River: Cholera and Cover-Up in Post Earthquake Haiti. Ithaca, NY: ILR Press, 2017.

Katz, Jonathan M. The Big Truck. That Went By: How the World Came to Save Haiti and Left Behind a Disaster. New York: St. Martin’s, 2014.

Lecciones de la respuesta del CCM al tsunami de 2004

[Articulos individuales de la edicion de Intersecciones de Invierno 2020 se publican dos veces blog cada semana. La edicion completa puede ser encontrada en MCC’s website.]

En mi mente, siempre pienso en “El Tsunami”, con E y T mayúsculas, aunque hayan acontecido otros tsunamis. El tsunami que azotó el Océano Índico el 26 de diciembre de 2004 se convirtió en un importante punto de referencia de antes y después para mi esposo, Dan, y para mí en el transcurso de nuestros 12 años como representantes del CCM en Indonesia. Al reflexionar sobre la respuesta del CCM al tsunami que continuó durante los años siguientes, varios aprendizajes duraderos se destacan.

El contexto importa: el tsunami no fue solo un desastre natural. La provincia Aceh de Indonesia había estado involucrada en una guerra civil por la independencia de Indonesia durante casi treinta años en el momento del terremoto del Océano Índico. El presidente indonesio en ese momento, Megawati Sukarnoputri, había declarado la ley marcial el año anterior. El gobierno impedía que las organizaciones internacionales de derechos humanos y organizaciones humanitarias ingresaran a la provincia y las agencias de noticias internacionales estaban restringidas a la capital provincial. Durante los primeros seis meses después del tsunami, la respuesta tuvo lugar en una zona de guerra con personas que sufrían múltiples traumas. Recuerdo una visita inicial en Aceh a un campamento de personas desplazadas en una colina boscosa y soleada con vistas al océano. Solo más tarde supimos que las personas en el campamento estaban aterrorizadas con una serie de temores— no solo por el tsunami que acababan de experimentar, incluyendo sentimientos de pérdida profunda, incertidumbre y réplicas continuas, sino también el peligro de estar cerca del bosque con guerra activa a su alrededor. En los primeros días de la respuesta, pasamos tiempo con una organización asociada de Indonesia que trabajaba con un grupo de estudiantes de enfermería de Aceh. Recuerdo el miedo y la preocupación cuando dos valientes jóvenes se prepararon para salir en un camión cargado de suministros por las montañas para encontrar un camino a Meulaboh a través de la zona de conflicto. La apertura de Aceh a periodistas y trabajadores humanitarios fue un factor que contribuyó a la firma de un acuerdo de paz el 12 de agosto de 2005, seis meses después del tsunami.

El tsunami no fue solo un desastre natural. La provincia indonesia de Aceh había estado involucrada en una guerra civil por su independencia de Indonesia durante casi treinta años en el momento del terremoto del Océano Índico.

Las conexiones interreligiosas son importantes: recientemente, un trabajador indonesio del CCM vino a visitar Ohio. Cuando se le preguntó en un culto: “¿Por qué el CCM construyó una escuela para musulmanes después del tsunami?”, su respuesta fue simple. “Porque la necesitaban”. Aceh es conocida como la “Veranda de La Meca”. Su población es 98% musulmana. Muchos musulmanes en Aceh continúan asociando el cristianismo con las cruzadas. El CCM tomó la decisión consciente de nunca ocultar nuestra identidad organizacional como personas cristianas motivadas para ayudar porque seguimos el camino de Jesús. El tsunami fue una oportunidad para que el CCM y sus organizaciones asociadas presentaran una nueva visión de los cristianos como aquellos que buscan el bien de los demás.

La asociación es importante: debido al conflicto y al aislamiento de Aceh, el CCM no tenía asociados en la provincia en el momento del tsunami. El CCM se comprometió a trabajar con organizaciones asociadas indonesias en lugar de ejecutar nuestros propios programas operativos en Aceh. Antes del tsunami, a través de conexiones menonitas de Indonesia, el CCM se había asociado con universidades y el Foro Interreligioso para la Paz a través de Religiones y Grupos. Por medio de esas conexiones interreligiosas menonitas indonesias, el CCM pudo conectarse con asociados potenciales. Las relaciones de confianza entre cristianos y musulmanes en Java ayudaron a construir relaciones de confianza con los musulmanes en Aceh. En algunos casos, esto sucedió cuando los Menonitas Indonesios “acreditaron” el CCM a los musulmanes en Java quienes luego hicieron conexiones para el CCM entre comunidades musulmanas y asociados potenciales en Aceh. Un mes después del tsunami, el CCM abrió una oficina en Aceh con personal del CCM de Indonesia, Canadá y Estados Unidos. La oficina permitió relaciones de trabajo en persona con organizaciones asociadas locales de Indonesia y Aceh durante los tres años de duración de la respuesta. Las relaciones, a menudo, eran complejas e imperfectas, pero la experiencia de asociación en tiempos de desastre solidificó una forma de trabajo que tiene sentido en una era poscolonial. Los grupos que se asociaron con el CCM, incluyendo el Servicio de Diaconía Menonita de Indonesia, se han fortalecido y han crecido como resultado de sus experiencias para responder al tsunami en Aceh.

El tsunami del Océano Índico destruyó muchos barcos de pesca en la costa sureste de la India. Junto con la organización asociada india Auxiliar de Acción Social de la Iglesia (CASA por sus siglas en inglés), el CCM proporcionó botes a colectivos pesqueros de cuatro familias que anteriormente no habían sido dueños de sus propios botes. El pescador en esta foto (nombre completo no disponible) dijo que ser parte de un colectivo pesquero le dio independencia financiera y seguridad”. (Foto del CCM / Dirk Eitzen).

La recuperación social y emocional es importante: las pérdidas inimaginables de comunidades enteras por el tsunami llevaron el importante trabajo de sanidad del trauma a primer plano en el trabajo de ayuda del CCM. Desde el tsunami, el apoyo psicosocial tiene prioridad en muchas respuestas a desastres del CCM, junto con el suministro de agua, alimentos y albergue de emergencia en los primeros días, y luego la recuperación de medios de vida, educación y albergue a largo plazo en los siguientes meses y años. En los primeros días después del tsunami, nadie en Aceh se saludó de la manera normal. Ni siquiera expresaron simpatía por las pérdidas de la manera habitual. En cambio, cuando la gente se veía por primera vez después del tsunami, el saludo era: “¿Cuántos quedaron?”. El CCM trabajó con organizaciones asociadas interreligiosas para desarrollar enfoques de sanidad del trauma para contextos tanto musulmanes como cristianos. En los años posteriores al tsunami, las organizaciones asociadas del CCM han perfeccionado y desarrollado aún más esos enfoques de sanidad del trauma.

Desde el tsunami, el apoyo psicosocial tiene prioridad en muchas respuestas a desastres del CCM, junto con el suministro de agua, alimentos y albergue de emergencia en los primeros días, y luego la recuperación de medios de vida, educación y albergue a largo plazo en los siguientes meses y años.

El año pasado, hablé con un grupo de estudiantes de séptimo grado sobre cómo el tsunami del Océano Índico de 2004 había afectado a cientos de miles de personas en varios países. Me sorprendió darme cuenta de que El Tsunami que continúa ocupando un lugar tan prominente en mi memoria ocurrió antes de que esa clase de curiosos alumnos de séptimo grado incluso hubieran nacido. Aquellas personas que formamos parte de la respuesta del CCM al Tsunami no olvidaremos las profundas pérdidas ni el nuevo crecimiento que surgió de ese desastre.

Jeanne Zimmerly Jantzi es superintendente de Central Christian School en Kidron, Ohio. Trabajó durante más de 25 años con el CCM en múltiples funciones en RD Congo, Nigeria, Indonesia y Tailandia.

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Aprende más

Fountain, Philip. “Mennonite Disaster Relief and the Interfaith Encounter in Aceh, Indonesia.” Asian Ethnology 75/1 (June 2016): 163-190.

Karan, Pradyumna P. and Shanmugam P. Subbiah. The Indian Ocean Tsunami: The Global Response to a Natural Disaster. Lexington, KY: University of Kentucky Press, 2010.

Recovery through coordination: MCC and the 2015 Nepal earthquake

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

The April 2015 earthquake in Nepal is an event etched in the memories of many Nepalis. The immense damage brought on by the 7.8 magnitude earthquake took the lives of nearly 9,000 people, severely injured around 22,000 more and destroyed over 600,000 homes. The earthquake’s epicenter that struck Barpak village of Gorkha district destroyed every house in the village. MCC Nepal’s working districts of Dhading, Lalitpur, Ramechhap and Okhaldhunga were among the regions in Nepal highly affected by the earthquake. In the aftermath of the earthquake, the people of Nepal experienced the effects of trauma and faced the prospect of a long and difficult recovery.

In the weeks following the earthquake, MCC Nepal supported rapid response distributions of emergency food, toiletries and shelter supplies in Dhading, Okhaldhunga and Lalitpur through its existing partner organizations. MCC mobilized an assessment team to survey the damage caused by the disaster and assess the ability of MCC and its partners to respond to recovery needs. MCC launched a humanitarian appeal to its supporters, resulting in about US$3 million raised to address the needs of those most affected by the earthquake. Due to the magnitude of damage sustained and the overwhelming requests from local communities for assistance, the government of Nepal loosened restrictions on international non-governmental organizations (INGOs) wishing to respond, leading to an influx of INGOs seeking to aid communities devastated by the disaster.

Coordination with the government throughout the earthquake response was a learning experience for MCC and our partners, particularly as the government was going through a federal restructuring process. Since MCC was already a registered international NGO in Nepal, our partnerships with local Nepali organizations and MCC’s existing government agreement allowed for a smoother process of obtaining approval from the government body that oversaw earthquake response work in Nepal, the National Reconstruction Authority (NRA). More significant, however, were the existing government relationships that our partners had with local-level government stakeholders. A key part of the enactment of Nepal’s 2015 constitution was a decentralization of power from the federal level to the local level, where our partners relate daily with local government officials and through these relationships receive approval and buy-in from local government bodies for their ongoing development projects.

One poignant example of this close coordination with local government officials comes from our partner, Shanti Nepal, which carried out two earthquake recovery projects related to water, sanitation and hygiene (WASH) in Dhading district. In a discussion of Shanti’s work, Devi Prasad Silwal, the vice-chair of the rural municipality, said, “I can trust Shanti Nepal with my eyes closed. There will be no question about the quality and sustainability of their work.” This praise from the local level of government in Dhading goes beyond words: both Shanti and MCC have noticed an uptick in financial contributions to projects from municipalities now that funds are also being decentralized and more widely disbursed to NGOs from the municipality level.

In an unpredictable context like a disaster response scenario, it is helpful to remove as many barriers as possible for participants to successfully recover from the disaster.

Solid relationships with local government officials combined with using local structures and groups to plan and manage projects have led to an increase in community ownership of Shanti’s work. For example, one of Shanti’s earthquake recovery projects included the repair of a drinking water system in Baspur village in Dhading district. As with most of its other projects, Shanti involved the existing local mothers’ group and water user committee to aid in the reconstruction and ongoing management of the water system. Mothers’ groups are government-led initiatives that use locally organized groups of women to lead and support community development initiatives. These groups were already in place prior to the earthquake, playing a key role in the local management of Shanti’s work. For this water system in Baspur, the mothers’ group collects money from users each month for maintenance needs and also organizes community education around hygiene and sanitation practices.

The very same advantage of decentralizing political power to the local level also served as a challenge at times during our earthquake recovery project. Our partner, the Rural Institution for Community Development (RICOD), implemented a recovery project in southern Lalitpur district that provided top-up support for housing reconstruction for families who had been certified by the NRA’s engineers as eligible for assistance. This required families to properly file a claim with the NRA for assistance, which was a confusing process for many. The families then needed to rebuild their homes in stages, receiving incremental approval along the way from the NRA after completing each step of the reconstruction process. The complexity of this process led to project delays, and in 2017, in the middle of the reconstruction process, local elections were held in Nepal for the first time in 20 years. In one community where RICOD was working, the newly elected ward chair suddenly demanded that RICOD provide housing support for all households in his ward or they would have to withdraw from working in his community. Despite advocating to this official, RICOD believed the most appropriate and ethical way forward was to transition away from that community towards work in another area. As RICOD sought out a new community in which to work, they faced additional attempts of local government officials trying to influence participant selection, with those officials often prioritizing persons who were not those with the greatest need. Around this time, RICOD began increasing its engagement with local NRA officials, which allowed for greater trust and coordination, eventually opening the door to a new partner community where RICOD was able to successfully implement the rest of its project.

Ashok Nepal works in his vegetable field in the Ragani Village Development Committee of Okhaldhunga District, Nepal. Nepal participated in cash crop and vegetable production training conducted by MCC partner SAHAS (Group of Helping Hands). SAHAS had provided seed materials to enable him to plant cabbages, chilies and corianders. (MCC photo/Avash Karki)

As we think about the lessons learned from our earthquake recovery program, we would summarize our learnings in this way: in an unpredictable context like a disaster response scenario, it is helpful to remove as many barriers as possible for participants to successfully recover from the disaster. Some things, like the implementation of a new federal structure and local elections, cannot be controlled. Yet we can control whether we decide to engage in recovery work that is dependent on successful and timely action of governmental and other actors. Going forward, we would minimize this type of recovery programming because there were simply too many delays and risks introduced into the implementation of the projects. Instead, we would build on the success our partners experienced in this recovery effort through the utilization of existing community groups and networks to carry out recovery projects. Mothers’ groups, water user groups and community-based organizations seemed to be great fits for our partners in the planning, implementation and ongoing management of their projects.

While aspects of these learnings are unique to the context of Nepal, it is an overall reminder that partnership continues to be the best way for us to respond to local disasters. We view our partner organizations as the primary vehicles for MCC Nepal’s work, and we are discovering that these partnerships are bolstered even further through engagement and relationship building with local government stakeholders and community groups.

Avash Karki is MCC Nepal earthquake program support officer. Ryan Fowler is the MCC Nepal representative.

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Bracken, Louise, Hannah Ruszczyk and Tom Robinson. Evolving Narratives of Hazard and Risk: The Gorkha Earthquake, Nepal, 2015. New York: Palgrave Macmillan, 2018.

Gautam, Dipendra and Hugo Rodrigues. Eds. Impacts and Insights of the Gorkha Earthquake. Amsterdam: Elsevier, 2018

Lessons learned from MCC Haiti’s humanitarian relief initiatives after the 2010 earthquake

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

On January 12, 2010, a massive earthquake struck Haiti, killing well over 100,000 people (some estimates place the death toll much higher), destroying tens of thousands of homes and businesses and severely damaging the country’s infrastructure. Over the ensuing months and years, MCC, which had been operating in Haiti since 1958, undertook a large-scale (for MCC) humanitarian and rehabilitation response. A summary of key facets of MCC’s multi-year earthquake response can be found below. In this article, Herve Alcina, logistics and humanitarian aid coordinator for the earthquake response, reflects on what lessons MCC learned as it joined Haitian churches and community-based organizations in responding to the needs of individuals and communities devastated by the earthquake.

What were successes in the humanitarian assistance distributions after the 2010 earthquake in Haiti?

One of the things MCC did very well after the earthquake was responding quickly. So many people had pressing needs and MCC was there to respond in any way we could. We gave tarps, relief buckets, filter buckets, canned meat, comforters, hygiene kits, emergency food like rice and beans and other items that people needed urgently. We also worked with local committees in the camps. This helped us to be able to work more directly with local people and was a strength of our response.

What lessons did MCC learn from its Haiti earthquake response?

We learned that if we are going to do a response that requires specialized skills, like the construction of houses, we need to make sure that our team has enough capacity to manage highly technical projects. We should focus more on what we are already experts at, and not start to do new kinds of work after a disaster, even if there is a great need.

There were so many needs and so much suffering, so we chose to do evaluations after the project was underway and learned that some people had gotten supplies from multiple organizations. Some people received aid when they and their families had not been impacted by the earthquake. We learned about the need to do assessments before projects start, even if it means delaying the project by a few days. We learned that if we are going to do a response that requires specialized skills, like the construction of houses, we need to make sure that our team has enough capacity to manage highly technical projects. We should focus more on what we are already experts at, and not start to do new kinds of work after a disaster, even if there is a great need.

One of the things that was difficult about the earthquake was programming such large amounts of money. When I look back, I think that sometimes our projects were too large for partners that had never handled projects of that size. Sometimes that created conflict and led to projects that didn’t work as well as we would have liked. A challenge in distributing humanitarian assistance after the earthquake was that there wasn’t always a strong system of coordination and communication among NGOs. That is something that I think we can always improve on for any disaster response.

Mary Sony sits by her market stand in Port-au-Prince, Haiti, which she lost in the January 2010 earthquake making it very difficult to help support her family. Sony took part in a recapitalization program run by MCC partner Ecumenical Foundation for Peace and Justice (FOPJ) to resupply products and train vendors how to manage money and provide customer service. (MCC photo/Silas Crews)

How has MCC Haiti integrated lessons from the 2010 earthquake response into more recent emergency responses?

We learned many lessons about humanitarian aid distributions after the 2010 earthquake. Unfortunately for Haiti, we’ve had three disaster responses in the past three years where we have been able to practice applying the lessons we learned. After Hurricane Matthew (2016), Hurricane Irma (2017) and the 2018 earthquake, we conducted rapid field assessments before considering any projects. Carrying out these assessments was very useful and made us more effective in getting MCC resources to people who were the most vulnerable.

MCC Haiti has been working hard over the years since the 2010 earthquake to do more capacity building trainings for our partner organizations on topics such as psychological first aid, how to develop better project plans and how to protect vulnerable people. All of these things have resulted in better disaster responses from MCC and our partners.

Essential learning from the 2010 earthquake response thus include the following:

MCC in Haiti works with vulnerable people, and sometimes those vulnerable people are harder to get access to—they are farther away from MCC offices and there might not be a road that gets to them. Yet we have worked hard to not forget these isolated communities, even when other NGOs have abandoned them.

• We have learned that we need to build on the expertise and specializations of our staff. We have learned that we aren’t as good at housing projects, so we no longer do them, but we are very good at short- and long-term agriculture work, so we have included this aspect in many of our disaster projects where people lost their gardens and livelihoods.

• We learned that sometimes projects can be too big for partners to manage, and that they need smaller-scale projects that gradually expand, so MCC has worked to build our partners’ capacity more gradually and intentionally with smaller projects that progressively get bigger, instead of seeking to develop really large projects like after the 2010 earthquake, projects that proved hard for partners to manage. This has allowed us to build stronger partners who we are more confident in their capacity to implement larger projects.

• An important lesson that we learned from the evaluation of MCC’s earthquake response is to stay true to our values. MCC in Haiti works with vulnerable people, and sometimes those vulnerable people are harder to get access to—they are farther away from MCC offices and there might not be a road that gets to them. Yet we have worked hard to not forget these isolated communities, even when other NGOs have abandoned them. For example, after Hurricane Matthew in 2017, all the large NGOs went to the south of Haiti, where some of the worst destruction was, but there were also people who lost their homes and gardens in the Artibonite Valley, people who didn’t have a voice to say they needed help, but our partners knew that they needed our help, and advocated for these people so that they wouldn’t be forgotten. MCC responded to them, bringing these communities canned meat, comforters and relief buckets. Through these small actions, MCC stood in solidarity with these often-neglected rural communities and recognized their suffering.

• A major lesson we have learned is to pre-position humanitarian resources, allowing for faster and more efficient relief distributions. Every year, MCC Haiti receives a container filled with basic emergency supplies MCC might need if a disaster strikes Haiti again, supplies like comforters, relief buckets and canned meat. We keep these material resources in storage right on our office grounds, so we are ready at any time to respond. This pre-positioning allowed us to respond within 48 hours to a recent disaster. I am proud that we have been able to help people quickly in their time of need.

Nicholas Mardoché carries a case of canned meat from a delivery truck to a storehouse in Camp Galilee, which became home to many people, including Mardoché, after the January 2010 earthquake struck Port-au-Prince, Haiti. On the afternoon of 12 January 2010, a magnitude 7.0 Mw earthquake devastated Port-au-Prince, the capital of Haiti, and the surrounding areas. By 24 January, there were at least 52 aftershocks measuring 4.5 or greater, causing further damage and slowing recovery. (MCC photo/Ben Dep)

Herve Alcina has coordinated MCC Haiti’s logistics and material aid responses to the 2010 earthquake, Hurricane Matthew (2016), Hurricane Irma (2017) and the 2018 earthquake.

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Learn More

Dubois, Laurent. Haiti: The Aftershocks of History. New York: Picador, 2013.

Farmer, Paul. Haiti after the Earthquake. New York: Public Affairs, 2012.

Frerichs, Ralph R. Deadly River: Cholera and Cover-Up in Post-Earthquake Haiti. Ithaca, NY: ILR Press, 2017.

Katz, Jonathan M. The Big Truck That Went By: How the World Came to Save Haiti and Left Behind a Disaster. New York: St. Martin’s, 2014.

Lessons from MCC’s response to the 2004 tsunami

[Individual articles from the Winter 2020 issue of Intersections will be posted on this blog each week. The full issue can be found on MCC’s website.]

In my mind, I always think about “The Tsunami”, with two capital Ts, even though other tsunamis have happened. The tsunami that struck the Indian Ocean on December 26, 2004, became a major before-and-after reference point for my husband, Dan, and me in the course of our 12 years as MCC representatives in Indonesia. Reflecting back on MCC’s tsunami response that continued on over the ensuing years, several lasting learnings come to the fore.

The tsunami wasn’t just a natural disaster. The Indonesian province of Aceh had been engaged in civil war for independence from Indonesia for almost thirty years at the time of the Indian Ocean earthquake.

Context matters: The tsunami wasn’t just a natural disaster. The Indonesian province of Aceh had been engaged in a civil war for independence from Indonesia for almost thirty years at the time of the Indian Ocean earthquake. The Indonesian president at that time, Megawati Sukarnoputri, had declared martial law the previous year. The government prevented international human rights organizations and humanitarian organizations from entering the province and international news agencies were restricted to the provincial capital. For the first six months after the tsunami, the response took place in a war zone with people suffering multiple traumas. I remember an early visit in Aceh to a displaced persons camp on a sunny wooded hillside overlooking the ocean. Only later did we learn that the people in the camp were terrified by compounded fears—not only of the tsunami they had just experienced, including feelings of deep loss, uncertainty and on-going aftershocks, but also the danger of being near the forest with active fighting happening around them. In the earliest days of the response, we spent time with an Indonesian partner organization working with a group of Acehnese nursing students. I remember the fear and concern as two brave young men prepared to set out in a truck loaded with supplies over the mountains to find a way to Meulaboh through the conflict zone. The opening of Aceh to reporters and humanitarian workers was a contributing factor to a peace accord being signed on August 12, 2005, six months after the tsunami.

Interfaith connections matter: Recently, an Indonesian MCC worker came to visit Ohio. When he was asked in a chapel service, “Why did MCC build a school for Muslim people after the tsunami?” his answer was simple. “Because they needed it.” Aceh is known as the “Veranda of Mecca.” Its population is 98% Muslim. Many Muslims in Aceh continue to associate Christianity with the Crusades. MCC made a conscious decision to never hide our organizational identity as Christians who are motivated to help because we follow the way of Jesus. The tsunami was an opportunity for MCC and its partners to introduce a new view of Christians as those who seek the good of others.

The Indian Ocean tsunami destroyed many fishing boats on India’s southeast coast. Together with its Indian partner, the Church’s Auxiliary for Social Action (CASA), MCC provided boats to fishing collectives of four families who had previously not owned their owned boats. The fisherman in this photo (full name not available) said that being part of a fishing collective gave him financial independence and security.” (MCC photo/Dirk Eitzen)

Partnership matters: Because of the conflict and the isolation of Aceh, MCC had no partners in the province at the time of the tsunami. MCC was committed to working with Indonesian partner organizations rather than running our own operational programs in Aceh. Before the tsunami, through Indonesian Mennonite connections, MCC had been partnering with universities and the interfaith Forum for Peace Across Religions and Groups. Through those Mennonite Indonesian interfaith connections, MCC was able to connect with potential partners. Relationships of trust between Christians and Muslims on Java helped to build relationships of trust with Muslim people in Aceh. In some cases, this happened when Indonesian Mennonites “credentialed” MCC to Muslim people in Java, who then made connections for MCC among Muslim communities and potential partners in Aceh. Within a month of the tsunami, MCC opened an office in Aceh staffed by MCC workers from Indonesia, Canada and the U.S. The office enabled face-to-face working relationships with Indonesian and Acehnese local partners during the three-year duration of the response. The relationships were often complex and imperfect, but the partnership experience in a time of disaster solidified a way of working that makes sense in a post-colonial era. Groups that partnered with MCC, including the Indonesian Mennonite Diakonia Service, have been strengthened and have grown as a result of their experiences in responding to the tsunami in Aceh.

Since the tsunami, psychosocial support takes priority in many MCC disaster responses, alongside providing water, food and emergency shelter in the early days, and then recovery of livelihoods, education and longer-term shelter in the following months and years.

Social and emotional recovery matters: The unimaginable losses of entire communities from the tsunami brought the important work of trauma healing to the forefront in MCC’s relief work. Since the tsunami, psychosocial support takes priority in many MCC disaster responses, alongside providing water, food and emergency shelter in the early days, and then recovery of livelihoods, education and longer-term shelter in the following months and years. In the early days after the tsunami, no one in Aceh greeted each other in the normal ways. They didn’t even express sympathy for the losses in the usual way. Instead, when people would meet again for the first time after the tsunami, the greeting was, “How many left?” MCC worked with interfaith partners to develop trauma healing approaches for both Muslim and Christian contexts. In the years since the tsunami, those trauma healing approaches have been further refined and developed by MCC partners.

Last year, I spoke to a group of seventh graders about how the Indian Ocean tsunami of 2004 had affected hundreds of thousands of people in multiple countries. I was shocked to realize that The Tsunami that continues to occupy such a prominent place in my memory occurred before that class of inquisitive seventh graders had even been born. Those of us who were part of MCC’s response to The Tsunami will not forget the deep losses nor the new growth that came from that disaster.

Jeanne Zimmerly Jantzi is superintendent of Central Christian School in Kidron, Ohio. She worked for over 25 years with MCC in multiple roles in DR Congo, Nigeria, Indonesia and Thailand.

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Learn More

Fountain, Philip. “Mennonite Disaster Relief and the Interfaith Encounter in Aceh, Indonesia.” Asian Ethnology 75/1 (June 2016): 163-190.

Karan, Pradyumna P. and Shanmugam P. Subbiah. The Indian Ocean Tsunami: The Global Response to a Natural Disaster. Lexington, KY: University of Kentucky Press, 2010.